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标题: [日]大前研一：《知性力》 [打印本页]

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:19 标题: [日]大前研一：《知性力》

知性力
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　
【译者】张宏　

（连载1）

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

目录

　　译者序

　　作者自序

　　1.变革观念，向“知性白领”转型

不要做打卡机的奴隶/今天的工作不要拖到明天/即使穿着西装，也是个蓝领/全世界都在渴求“知性白领”/向大家看齐的意识害人不浅/没有个性的上司不能完成“变革”/个人能自由自在的工作吗/即使摔倒了，只要还能爬起来就可以继续前行/挑战者是有利的/要持有生活者的视点/不要成为“巴甫洛夫的狗”/活到老学到老/要形成能够产生“知性白领”的国民环境

　　2.保持竞争力的关键：提升你的附加值

进行自我投资，打开命运之门/从技术人员向经营顾问“转型”/工作之余也要多读材料充实自己/你是公牛身上的乳房/即使在电车中也要在头脑中把意见总结出来/“企业参谋”这本畅销书是在进入公司第一年写的/在你觉得“可惜”了的时候，实际上就已经输掉了人生/不管什么事都要用“3c”考虑/职位的高低和工作的业绩没有关系/在私底下谈论不满没有任何意义/“言出必行”很重要/天生我才必有用/不能明确目标和职责的上司不是好上司

　　3.看清实力，努力向上的思考方法

每年学习一个新课题/首先要成为“知性蓝领”/“创业”是通往“知性白领”的近道/订制服务大有市场/用附加价值提高客户的满意度/今天的日本并不是不景气/人们真正期待的商品总是有市场的/水可以卖的比汽油还贵/为什么高价还可以畅销？/销售火爆的商品有它的故事性/跳槽是件好事情

　　4.全球化视角下的公司常识与非常识

“大经营者有大魄力”法则/昨天正确的事情不一定明天也正确/社长的适龄期是35岁左右/不勇于提拔年轻人的公司不会有变化/你有否定自己的勇气吗？/把危机感变成前进的动力/不要把精力放在“内部做秀”上/不推荐去人气排名高的企业/企业的平均寿命是30年/在鼎盛期的大企业最危险/就职时不要过分相信老师和家长的劝告/要经常挑战新事物/不要成为“企业内评论家”/要经常性地酝酿好解决方案/从进公司当天就要做策划/要有决定的勇气/能用“so what？”来思考吗？

　　5.“金融制度改革”年代的资产运用

金融知识的多寡使得人生有云霓之差/不要从工资中扣掉养老金/定期存款和邮政存款是“缺陷商品”／日本的银行不提供“真正实惠的商品”／不要轻信“这个很实惠哦”/资产运用的诀窍/如何从日本的低利息环境中保护自己

　　6.在无国界的数字网络世界中生存

谁都有创建新产业的机会/互联网理所当然要从幼儿园开始/跨界文化比国家更强有力/ “模具型的人”很可悲/抬起头来，一个劲地向前冲/你的公司也许就是泰坦尼克号/要培养能够在商业浪潮中拼搏的体力/对电视和报纸的新闻持有怀疑态度/对知性懒惰的人没有未来/经常想着“为什么”非常重要/在传统产业机会中创造新的商业模式/是生是死取决于你拥有的知性体力/乱世才有机会

译者序

张宏

　　作为译者，对于大前研一，我是既陌生又熟悉。陌生是因为没有真正面对面地见过他。熟悉是因为自己的专业关系，很了解这个世界著名的企业管理咨询师的思想和观点。

　　译者十年多一直见证了日本经济在泡沫破裂后的那种持续"低迷"。当时日本的媒体和政府发表的经济数据都是令人沮丧的。政府每年发布的景气也很有意思。例如，"今年的经济景气在谷底持续徘徊"，"今年的经济景气依旧持续不前"，"今年的经济景气依然在原地踏步中"等。这些经过深思熟虑（或者是官僚们讨价还价）后发表的文字体现了当时日本政府束手无策的窘态。另外，因为研究的关系，译者多次去日本的企业进行调研，无论公司规模的大小，那几年的日本企业战略（也可以说是口号）都是通过降低成本来应对市场的低迷。还与日本友人交流国对经济状况的看法，他们大都说，收入没有什么减少，奖金也是继续拿着，只是没有什么购物欲了，家家都有车有房，家用电器也一应俱全。所以针对当时的日本的状况和未来，没有人能说出个所以然来。

　　然而，在一片沉迷的气氛中，总能听到大前研一那与众不同的声音。用大前研一自己的话来说，就是那"开拓新时代、开始战斗的号角"。我常常觉得他不像是一个日本人，这也许和他长年在美国留学，随后又在麦肯锡工作这一系列经历有关。他的思维总具有超前性和发散性，并且总是能够提出让人信服的解决办法。这些特征在本书中也有充分的体现。就像书中所说的那样，他一直认为日本当时的不景气状况，是由于它正处于两个时代的转型期中。当时的日本是从工业化社会向信息化社会转型的阶段，而那时的日本政府、企业界以及个人，都仍旧沿用工业化社会的旧思维，因此日本的经济才会一直没有起色，而且如果不从根本上加以改革，也很有可能会在国际竞争中沦陷下去。为此，他针对日本的年轻白领们，提出了"要培养知性力"的观点，并结合自己的成长和工作经验，给出了具体的建议。

　　这些思想和真知灼见对现在中国的产业界和白领人士也有着同样的借鉴作用。

　　改革开放以来，我国一直处于经济高速发展期。但是到目前为止，我国的经济发展主要是靠出口来拉动的。然而，这种发展模式开始进入了瓶颈期。例如这几年持续不断的反倾销诉讼以及要求人民币升值的呼声就已经证明了这一点。今后未来中国该何去何从？至今为止的我国经济、产业政策与企业的生产战略，是不是都需要重新建构呢？另一方面，随着计算机、数字技术和网络技术的不断发展，无国界化的趋势已经成为了近在眼前的事实。

　　现在是激烈转型的时代，存在着很多商机。年轻的上班族们都梦想着取得令人瞩目的成绩，到达成功和幸福的彼岸。的确，也有一些人依靠网络和新媒体等新的商业模式获得了大量的财富，也为社会发展做出了贡献。可是更多的年轻人虽然很优秀，也很有能力，但因为没有找到改变自己的好方法，所以依然拿着低廉的工资，做着辛苦的工作，并且看不到自己的未来。

　　大前研一在这本书中详细介绍了他自己是如何从一个默默无闻的青年技师，被人骂作是无用的东西后，经过刻苦努力，成长为国际著名的咨询大师的过程和经验，并且给出了上班族如何改变自己命运的方法。只要上班族理解了这些经验，并按照他所说的方法努力现在、投资未来，每个人就都会有所改变，大大增加自己成功的可能性。

　　我回国后，一直没有翻译书的欲望，主要因为翻译书籍是一件非常辛苦的工作。而这本书在日本出版后，立刻就登上了畅销书排行榜。在短短的5个月内，竟然重新印刷了8次，可见受欢迎的程度。同时，本书对我国年轻人的工作和生活也有积极的帮助和借鉴意义。这也是我能够欣然接受出版社李怀科先生的翻译邀请，并把此书推荐给诸位的原因。

　　衷心希望各位读者能增加自己的知性力，获得自己想要的成功！

序言

大前研一

　　

　　在我看来，1985年（昭和六十年）应该算是新世纪的开始。这就好像是因为基督的诞生，B.C（公元前）变成了A.D（公元后）。这就是为什么我把1985年当成新世纪的开始。

　　那么，1985年有什么特别之处呢？在这一年，"Microsoft"的第一代"windows"操作系统诞生了，CNN出现了，另外，互联网也在这个时候开始逐渐普及了。这三个大事件意味着，计算机把世界连在了一起，廉价的操作系统已经进入了普通家庭，而且电视节目也可以在世界范围内同步播出了，我们从此进入了能够超越国界共享信息的新时代。比尔·盖茨，从一个普通的事业家，一跃成为了世界首富！

　　在"Bbefore·Ggates1年"(盖茨前一年，也就是1984年) ，在得克萨斯州的奥斯汀诞生了如今能在网络设备领域称王称霸的，年营业额2兆日元的Cisco Systems公司。以及在个人电脑领域堪称世界第一的Dell公司。另外，Dell的竞争对手gateway2000，也在1985年9月开始踏上创业之路。

　　让我们来看看在这重要的13年里面日本都做了什么？1988年是泡沫经济的巅峰时期，光是东京的地价就超过美国全国的地价。还有很多调查机构出具各种报告预言说，日本国土狭窄，信息高度集中，这就意味着会有价值，所以将能够集结全世界的财富，所以股票价格（日经平均）能够达到6万日元。而股市于1989年12月到达顶点后，因为政府开始实施针对不动产行业的融资的总量规制和窗口规制政策，东京的地价就此一路急速滑坡，跌落下来。可是即使如此，人们还停留在"西线无战事"的状态中。而1992年，我则在一份月刊杂志上撰文说，到了1995年末，东京都的地价只会是原来顶点时的五分之一。

　　政府立刻对此表态说，"那样的言论只会煽动不安"，并决定不采取任何政策措施。到了1993年，经济企划厅却发表了经济景气的"谷底宣言"。为了刺激经济，政府反复实施了一系列大型的公共事业投资，而这只不过是要在本已恶化的实体经济上面盖上盖子而已。东京都的两个信用组合的崩溃，关西的泡沫银行群的倒闭，就像是从那个盖子的缝隙中流出来的脓一样。在这些事件的背后，又或多或少都能够让人感觉到黑社会影子的存在。因此，当时那些状况也被世人称为"黑社会·重组"。这么说的原因是，借贷的都是些社会上非常可怕的人，回收几乎是不可能的。最极端的例子就是"住专（住宅领域的专业金融公司，译者注）问题"，争论了半天，最终的结果还是把这么一笔烂账记在了国民的身上。虽然做了一个幌子似的回收机构，号称要用15年解决问题，而实际上消失在黑暗中的42兆日元并没有归还的可能了。这也能算是解决了问题？1996年到1998年，曾经是号称"20个大银行"中的两家已经消失了，四大证券公司也剩下三家了。实际上，那个时候活跃在东京的都是些外国的投资银行，东京证券交易所早变得"温布尔登化"（只出借场地而选手全是外国人）了。而在这些事情发生的同时，政权也发生了变化，"借贷紧缩"成为了1998年的流行语。即使是在这样的状况下，政府也还是向银行体系注入了60亿日元的公共资金（税金），并且公开宣称不良债权的解决"已经看到了希望"。更有甚者，政府觉得经济不景气的根源是由"买方紧缩造成的"，因此计划给居民配发商品券，号召大家去购物。这么做简直和那些夜店常用的欺骗手法没什么两样。这样一来，别说是刚才提到的"黑社会·重组"，就连政府设想的政策手段，在某种感觉上也和黑社会的手法变得相似了。

　　另一方面，在20世纪80年代中期，日本还在讴歌自己的经济春光明媚的时候，美国经济的不景气确实已经到了谷底。由于里根总统实施了税制改革以及规制的废止、年金改革（401k计划）等措施，带来了产业消失和大量企业裁员，引发了高达两位数的失业现象。也许在那些外国人眼里，1985年是美国最糟糕的一年。可是，就在这一年，盖茨（Microsoft）、钱伯斯（Cisco Systems）、麦克尼利（Sun Microsystems）、戴尔（Dell）、韦特（Gateway2000）、埃里森（Oracle）等人，打开了从来没有被人们发现的新世界的地图，在车库里开始实施了胸中的那个创业梦想。这就是我们常说的"最艰苦的时候才是事业的机会"。这些高科技风险创业的英雄们，相互之间并不认识和了解，他们也都只不过是本能地感觉到，新的科学技术具有能够破坏由那些传统的大企业创建形成的既有秩序的力量。

　　日本的经济低迷对于挑战者来说是个机会。在日本，政府实施的规制放松也不如1985年美国里根总统做的那样彻底。可是，数字网络技术具有潜在的破坏力，能够把那些所谓的规制变成为没有实质意义的东西。主要的问题是盖茨那样的人在什么地方。我们的政府可以什么都不做，如果是用我们的税金、甚至是从我们的子孙那里借来的钱，实施那些只能缓和痛苦的政策，那还真的不如什么都不做。也许危机来得越早，经济的复苏也就越早，将来的负担也就越少。而且只有这样，国民才会对危机达成共识，并能在那些失业者或离职者中间，形成一股非常强劲的"创业弹力"，帮助经济发展。

　　在二战以后，从日本的黑市市场当中诞生了许多大企业家。那时，无论去什么地方，都能看到日本人的干劲。但如果像今天这样，总是给人们打镇痛剂，人们的体力和意欲都会衰竭下去。还有，现在很多时事评论也只是在一味地说些蠢话。像"政府太不像话了"、"政府必须做些什么"之类的内容，无论大家怎么说，实际上政府也不可能做些什么。这是因为那些政治家、官僚等都是Bbefore·Ggates时代的产物。面对着这些公元前的化石，劝说他们抛弃那些已经过时的社会经济架构、努力去创建Aafter·Ggates时代，根本没有任何意义。我们应该像那些亲耳听了基督福音的人们基于自己的信仰去传道那样，今后只朝着心中所想的方向去努力。

　　在数字网络社会中有所感受的人们，就应该依照自己心中的感悟去创业，去开创新的世界，这才是最好的选择。在这个世界上，无论是什么时候，往往都是社会和环境变化在影响着人们的生活，很少有人能够主动引导变化，所以我们常常沦为社会和环境变化的受害者。

　　上班族的各位！现在必须要做的事情是，跨越国界、超越企业、努力生存下去。与其一想起现实生活就唉声叹气，还不如好好考虑自己的生存方式，如何活得更像自己。

　　我们不要总是等着那些诸如体系、制度、政治、经济等我们难以掌控的东西发生变化来影响我们，应该预先敏感地嗅出变化的苗头，做好应对变化的准备。

　　这本书是写给那些具备自我改变和自我发展意愿的人的，而且我希望这本书能够成为活跃在Aafter·Ggates时代的人们的"营养要素"。

　　我本人在"麦肯锡"这个世界级的企业里，长期担任过领导者的岗位。至少详细地看到了美国如何从Bbefore·Ggates时代变化到Aafter·Ggates时代。而且，由于和那些曾经是"麦肯锡"出身的世界级大企业的CEO们一起工作过，所以我十分了解在新世纪最需要的要素是什么。希望我的这些经验能够对现在的年轻人有所帮助，这也是我写这本书的初衷。

　　这本书的写作，也依然是和小学馆的楠田武治先生、以及记者出身的中村嘉孝先生共同完成的。实际上，更应该坦白地说，我是因为感动于他们年轻的激情而答应执笔的。我本人也正在努力构筑一些能在新的世纪里发挥核心作用的平台（共通的基础）。就像本书最后一章所阐述的那样，我本人现在也正忙于创建能超越世代的合资公司。我希望能够通过网络实现共荣，同时走向竞争。

（待续）

【中文书名】知性力——变革时代上班族的核心竞争力
【作　　者】[日]大前研一　
【译　　者】张宏　
【出版社】中华工商联合出版社　
【定　　价】28.00元
【出版日期】2009 年 1 月

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:19

知性力（连载2）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　1. 变革观念，向"知性白领"转型

　　在工薪阶层中，有很多"知性蓝领"。

　　大银行的那些优秀员工，如果只会挺着胸脯，向人们推荐定期储蓄的话，那他们和卖快餐的人也就没有什么区别了。

　　然而，在今后的数字化网络社会中，你如果能够成为具有知性力和高附加价值的"知性白领"的话，就能得到相当于那些"知性蓝领"3倍的收入，甚至10倍也不是难以企及的梦想。

　　不要做打卡机的奴隶！

　　作为上班族的一员，每天早上为了赶时间去上班，你都要挤在满员的电车里，忍受着身体晃来晃去的痛苦。虽然也有一些人是开车去上班的，但因为会被卷入严重的交通堵塞中，因此也要在车中焦虑地想着如何赶去上班。当工作时间过了下午5点以后，可能有些人会为了公司支付的加班费而沾沾自喜。一个人如果在公司里持续工作了5年以上的话，那么上述这些现象就都已经是他日常的习惯了。

　　然而，面对这个正在激烈转型的时代，我们有必要再次从根本上全面审视上班族那些既有的意识。无论是说把身心卖给了公司，还是说把自己的时间借给了公司，现在的上班族的人生，实际上是没有什么主动性的，并且这些上班族还要面临更大的问题。也许就在明天，公司就会宣布说，"员工们可以不用来上班了，在家里工作也一样，每天只要干好这么多的工作量就可以了"，如果真是这样的话，大家就可以在自己的家里依靠网络来完成工作了。

　　在美国，已经有4200万人可以不用到公司去上班工作，形成了所谓的SOHO（小办公室、家庭办公室）环境。不是这些人没有办法去上班，而是很多人愿意选择这种SOHO的方式进行工作。现在，科罗拉多州丹佛市近郊的人口正在以每年20%的速度增加，就是因为有很多人觉得，与其在纽约那种地方，每天早晚都要辛辛苦苦地上下班，还不如在丹佛这里，一边欣赏着远山的美景，一边以自己喜欢的方式进行工作和生活。近年来，愿意选择这样生活方式的人数一直在增加。

　　话又说回来，那些连续工作了10年以上的，每天用打卡机来证明自己从早上9点到下午5点在公司工作，并以此为代价得到工资的上班族，实际上身体里已经中了工业社会的病毒。如果这样的一个人突然被告知说，"从明天开始可以不用来公司上班了，公司每天只看你做了什么工作，是怎么做的，做了多少，用知性附加价值来衡量一下你的工作量，然后把每天衡量出来的价值合计起来，并且以此为标准支付你一个月的工资"。听到这些，他会有什么感觉呢？如果真到了那个时候，估计就会有很多上班族发现，自己实际上一直在做着"无法衡量价值"的工作。

　　根据我的经验，那些天天喊着"为了公司，大家一致团结起来好好努力"的人，如果用最新的人事评价尺度对其工作内容进行衡量，得出的评价值应该是很低的。而同样那些天天喊着"工作在于苦干"的人，也没有几个是真正工作业绩好的。实际上，那些曾经流行过的所谓的商业领域的常识，现在已经从根本上发生了巨大的变化。

　　想对自己的工作价值进行衡量的人，可以尝试一下以下的做法。首先，请一个星期的带薪休假。当然，并不是真的要你休息，而是仍然把自己当作上班一样，也就是说把在公司里干的那些事情拿到家里做。这个时候，也许会有人觉得，把好不容易得到的带薪休假用来干这种傻事就太亏了，还不如去打打网球或者去国外旅行什么的多好啊。如果真的这么想了，那么这个人实际上就已经快被淘汰了。

　　当带薪休假结束，去上班的时候，你可以对上司说，"我虽然请了休假，但是在这期间干了许多工作"，并且把一个星期的工作成果给上司看。然后再尝试进一步和上司说，"因为我干了这些工作，所以请把这段时间当作我来上班好了。"不过，在现实中不知道有几个人能够真正地做到这一步。

　　实际上，上班族日常工作的很大部分，都是自己难以衡量价值的。一个工作从哪个环节到哪个环节是自己做的，并没有一个十分明确的分界线。早上到公司之前，你也许会想着"今天把某个工作处理了吧"，而到了公司后就会发现，有一些根本不相干的工作接二连三地找上门来，迫不得已你也就只好优先处理这些工作了。而等到想起来你该干的工作的时候，已经到了该要下班的时间了，想干的工作也就只好推到明天，自己先回家再说。但是，这样做事的人并不能被称为是专业人士。

　　今天的工作不要拖到明天

　　我在"麦肯锡"这个著名的经营管理咨询公司工作的时候，从来没有过一次把今天要做的事情拖到明天的。只要工作没有做完就绝对不会回家。而且，在工作的时候，我的脑海里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。到了傍晚，我就会想想这一天是否完成了相应的工作，如果觉得还没有完成，还是不能回家。这是我从年轻的时候就一直保持下来的工作习惯，我也因此能够成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称是世界上最了不起的"麦肯锡"公司里，我也凭借这样持续的努力，连续15年维持了最高的收费标准。

　　一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事情，是绝对做不好顾问这个职业的。这样的人只能当顾问的"棋子"。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须要磨练出来相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么日期之前必须完成什么工作的话，就一定要在那个日期前完成。当然，因为顾问这种工作不是自己一个人能够单独完成的，所以如果一旦决定了某项工作内容在什么时间之前完成，那就必须同时要做好相应的计划和方案，以便让其他合作的人员也要在某个日期之前完成相关的工作。

　　我在做事情的时候，首先会尝试把工作的内容进行分解，而且肯定是要把最费时间的工作内容最先委派给相关部门，这就是所谓的"CPM（关键路径）方法"。这种方法在项目运营管理中经常使用。在接手一项工作的时候，如果能够充分地考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能够很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时机，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发送给员工、客户以及海外的公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有知性力的附加价值。

　　很多人在工作的最后期限到来的时候，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里面还在想着"不管怎么样，咨询报告总算是能赶在期限之前提交了"。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人的一生当中并不是经常能做得到的。而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作内容也只能是那种彻夜工作才会有的低质量。如果想交出高质量的工作业绩，那么就应该努力做到具备相应的能力，也就是说不用最后几天的彻夜工作也能完成既定的工作。

　　现在30岁上下的人，到了40岁左右的时候，可能就要管理和使用几个、甚至几十个部下了。作为一个上司，实际上是意味着必须要让部下进行充分而高效的工作，并且要在自己设定的目标期限内，交出高质量的工作业绩。这就是我常说的"知性附加价值"。为了让工作内容产生知性附加价值，那么就要讲究工作方法，那种临渴掘井式的工作方法是绝对不可取的。我在号称全世界顾问费最高的"麦肯锡"工作时，自己也经常承担很多项目，有时不得以也用过这种方法。但是包括"麦肯锡"的员工在内，如果去观察所有人的工作方法，就会发现那种临渴掘井式的方法的工作效率非常低，结果自然是使得工作不能够产生出知性附加价值。

　　所有的工作，必须是对客户有意义的工作，因此必须向客户提供附加价值。如果用我的话来阐述，就是帮助客户提高公司的业绩，使得客户能够顺利地进行经营活动，这就是工作必须带来的效果。也就是说，所有的人在工作中都要持有这样的感觉，如果没有这个感觉，只是应付差事的心情工作，那么这个人就不会成为这个领域的专家。

　　"消化型"业务的政府机关和企业是反面教材

　　平日的早晨，如果我们去千代田区的政府机关，就能看到最不好的例子。如果我们上午9点去办事的时候，就会发现办事窗口的那些职员们正在自己的座位上悠闲地喝着咖啡，还有一些职员在读着报纸打发时间。只要办事窗口没有居民来办事，他们就会觉得自己没有什么事情可做。

　　可是，如果他们真的意识到为居民提供服务是自己份内的职责的话，也许就应该把政府机关的各种文件整理得更好一些，以便能让大家看得更明白。如果想给自己的工作增添一些附加价值，那么以区长为首的政府职员们实际上还是有很多事情可以做的。但是正因为没有这样的工作意识，而且平常也没有这样做过，所以大家一直都是在被动地完成工作。当然这种现象不只是千代田区的政府机关所独有的，几乎所有的政府机关都有这样的状况。政府职员们只是把自己的工作内容当成是一种"消化型"的业务，而没有把它当作一种"知性型"的业务，没有想着如何把千代田区变得更好。今后随着网络技术的不断发展，如果在互联网上就能把所有的事情办妥的话，那么这些政府职员们现在所从事的"消化型"工作内容，在将来都会被淘汰的。

　　那些不优秀的上班族和政府的公务员们有一个共同的特点，就是每天早上把应该在家里完成的事情带到公司里来做。到了公司后，首先去厕所，然后是喝咖啡，读报纸。在完成了这一系列的"早上仪式"后，才终于正式开始工作。

　　如果去千代田区政府机关办事，肯定会看到这样的场景。如果想了解这些职员是优先对待来窗口办事的居民，还是优先处理自己的事情，那么看到的结果只能是职员们往往优先处理自己的事情。他们即使知道我一直在窗口前等着办事，也不会马上过来办理。等过了很长一段时间，终于看见有一个职员抬起沉重的屁股露出要办事的姿态时，如果对他说"我想办理某某事"，他马上就会面无表情的说"先把必要的表格填好了再说"，然后又立刻把屁股放回到自己的座椅上去。

　　但是，等到了数字网络社会，那种懒惰的区政府职员之类的人就会变得完全没有必要了。甚至可以说，就连他们做的业务本身都将是没有必要的了。

　　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:20

知性力（连载3）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

要不停地问自己

　　我去千代田区政府机关办事，虽然当时心里也想"哼，这个小职员还在摆架子，真是令人生气"，但是更多的，我在想怎么做才能改善这种低效率的工作。并且还会进一步考虑，即使没有这些懒惰的职员，怎么做才能保证政府的那些工作也能顺利完成。因此，虽然看到了那些不顺心的人和工作方法，但也会在我的脑海中产生各种创意，并因此兴奋起来，而且肯定会因此给自己的工作带来各种机会。例如，我把这些在日本的经验总结起来，在马来西亚建议出台了《网络法》，并提出了电子政府的提案。在日本国内这种常见的、例如像在千代田区政府机关办事的各种经历，在某种意义上也成了我为产生新创意而进行的专业领域的调查。

　　一般来讲，即使在琐碎的日常生活中，我的脑袋里总是在想着明天的社会，21世纪的生活会变成什么样子，并且进一步思考自己该做出什么样的贡献，该提出什么样的建议。换句话说，就是不停地在询问自己，如何让社会变得更好。某件事情对于A公司客户有什么意义、如果是B公司的话会怎么样、而对于C公司该提出什么提案，这种思考已经成为我日常生活的习惯了。而且最重要的是，如果觉得"这应该当作一个提案"的话，就肯定会记在本子上，并且在下次和客户见面的时候，或者是打电话的时候把内容讲出来。那个时候，客户肯定会很惊喜，并且会说，"您平时就那么关心我们公司的事情啊？"这个习惯我一直坚持了20多年。

　　我作为顾问，所有的投入都要和知性附加价值挂钩，也因此会带来金钱收入。也就是说，即使只去了一次区政府机构，也要在头脑里瞬间闪现出来能够改善那里工作效率的具体方案。如果不是像这样思考问题，并能够在工作中产生出知性附加价值，也就不会诞生出知性型社会。

　　当然，这些并不是只限于顾问行业的话题。今后，不论什么职业，如果所有的投入不能带来知性附加价值的产出，就不要指望能够得到超出常人的收入和生活水平。

日本现在处于"工业化社会的终点站上"

　　迄今为止的工业化社会中，所有人都是产业的"棋子"。几乎在所有的国家，蓝领和白领的收入水平，大体上是由各个行业事先规定好了的。也就是说，"勤劳"这个概念构成了大量生产方式的基础，劳动者在上午9点到下午5点，或者是两班倒乃至三班倒的方式从事工作。如果是夜班会有4成的工资补贴，而周日加班就会有5成的工资补贴。事实上，劳动者等于是按照一定的行业规则，把自己的时间卖给了公司。

　　但是，今后的社会将会发生极大的变化。首先，"没有边界的产业"会大量出现。例如说我，如果被化学工业的公司请去就为那个公司做顾问，如果被电子工业的公司请去就给那个公司作指导。我本人就没有"边界"。同样，律师和会计师也没有边界。也就是说，武士产业（带"师"的产业），除了建筑设计师等一少部分外是没有边界的。像这些"不考虑行业边界关系，在接受到邀请后就立刻投入工作"类型的产业，都属于"没有边界的产业"，在今后的社会将会非常多见。

　　可是，作为产业的"棋子"，那些只是在单纯地提供劳动力的人们，今后将会加速地失去工作岗位。这是因为那些只是需要单纯劳动力的产业组织，正在不停地把生产环节转移到劳动力成本更低廉的越南和中国。越南劳动力的平均月工资为40~50美元，约合6000日元。如果日本的月收入为12万日元，那么只相当于日本的二十分之一。这也就意味着在日本国内从事相同产业或工种的劳动力，今后工资收入根本就不会有上涨的机会。

　　由于日本是封闭社会的原因，如果领先产业或者领先企业的工资上涨，那么其他的产业或企业的工资也会追随着上涨。例如，在钢铁行业如果一家企业提高了工资水平，那么产业界整体就都会跟着上涨。电气行业的代表是"松下电器产业"，汽车行业的代表是"丰田汽车"，只要他们的工资上涨了，那么相同产业内部的其他企业的工资也都会上涨到同样的水平。

　　可是在今后，如果这样的事情依然持续发生的话，那么劳动力成本就会成为企业经营管理的沉重负担，并会因此而丧失竞争力。因此，很多产业、企业就会逐渐转移到劳动力成本相对低廉的亚洲等海外地区。终于有一天我们会发觉，国内的产业空洞化现象已经变得非常严重，特别是那些劳动密集型产业。等到了连产业本身都已经消失殆尽的时候，那就是到了"工业化社会的终点站"了。

　　毫无疑问，在日本今后从事服务业的人口比例将会急剧上升。现在虽然只占整体就业人口的65%，但在不远的将来就会达到80%以上。而且服务业本身也会分化为三个类型。

即使穿着西装，也是个蓝领

　　首先我们谈谈第一个类型的工作内容，例如那些在宾馆里面每天更换床单和枕套、或在快餐店里做汉堡包等工作，这些都属于是服务产业当中较为单纯的劳动密集型的工作。

　　这个类型的工作即使在将来，也是绝对必要的，不可能消失。而工资水平则会呈现出不同的结果。例如像美国那样的国家，因为允许外国的不熟练劳动力进入国内，因此工资就有可能会降到那些人能够接受的水平。而在像日本这样不接受外国劳动力的国家（当然要看今后的移民政策如何变化），工资水平不可能会有大幅度的下降。然而，这是一件好事还是一件坏事呢？恐怕不是一个这么简单就能回答的问题。虽然这些职业自身不会消失，但谁也不能保证他们的生活水平能够得到提高。而且，因为这类工作不会有多少人愿意干，所以离职率也会很高，服务水准也得不到多少提升。

　　另外，日本的老年人扶助等事业领域得到了政府的补贴，因此"非经济的原则"发挥着重要的作用。为了得到政府的补贴，出现了大量类似的行业，结果反而造成了青壮年劳动力人手不足现象的发生。这是因为日本的物价等生活成本太高，而提供给年轻人的收入又很低，不能帮助他们解决生活上的困难。虽然老年人问题是社会的重要问题，需要对这个行业进行支撑。可是我们已经看到这类行业的服务水平和以前相比在明显地下降。

　　第二个类型，是指在可以提供知性附加价值的工作中，那些以时间来衡量的工作。换句话说，就是知性劳动密集型的工作。

　　我们可以把从事这类工作的人叫做"知性蓝领"，最容易懂的例子就是工程技术人员。在印度，类似电视机装配行业的工种，在工厂从事装配作业的劳动者的月工资是90~150美元，而计算机软件技术人员的工资是他们的10倍。也就是说，如果成为知性劳动力的话，生活水平就会自动地提高10倍。这也就是为什么印度人都在拼命学习，想成为技术人员的理由。即使在日本，如果是在快餐店做全职工作，年收入大概是300万日元，而软件技术人员的年收入大都超过了1000万日元，二者的收入差距是3~4倍。

　　但是像日本软件技术人员这种类型的人，今后也会被CD-ROM所替代，这是因为我们即将进入到通过互联网在印度进行软件开发的时代。同样，如果律师只是熟悉法律条文、会计师只是认真记账、教师只是读指导要领，那么这类人都将会被电子类的东西所替代。这些所谓的热门行业，将会在21世纪的初期成为没落产业。

　　第三个类型是那些能用知性附加价值对成果进行衡量的工作，也就是我们所说的"知性白领"。

　　"知性白领"和"知性蓝领"之间的收入差距会更大。例如，计算机程序员这个工作是非常有价值的，也需要很高的创造性，但即使是Computer Graphics领域里的顶级技术人员，其最高工资收入也就是每小时5000日元=月收入100万日元=年收入1200万日元而已。可是，如果是"知性白领"的话，至少也能拿到其4倍的4800万日元收入。即使是10倍的1亿2000万日元也完全是有可能的。但是要想成为那样的人，就要拥有像斯蒂芬·斯皮尔伯格那样的高度复合能力，不但能够写剧本，还要能够完成制片人的工作。

　　而且，在21世纪，国家之间的竞争力取决于上述三类服务行业中的最后一类，也就是说取决于拥有多少"知性白领"。之所以这么说，是因为如果拥有了"知性白领"，就可以针对"知性蓝领"的职业领域，在全世界的范围内寻找到并且使用最为低廉且优秀的人才。例如，在印度和中国的劳动力使用成本较为低廉的基础上，把自己创造出来的附加价值叠加上去就可以了。因此，增加"知性白领"的数量，也就意味着能够很好地提高制造业的效率，更意味着能够提高农林水产业的效率。在这个意义上，"知性白领"数量的多少就显得非常重要了。

全世界都在渴求"知性白领"

　　然而遗憾的是，在日本，这种"知性白领"极为罕见。这也许是因为人口的绝对数量比较少的缘故造成的。但对于日本人来说，最致命的弱点就是不能很好地使用英语，而英语现在已经成为全世界的通用语言。特别是对于服务产业，这是最严重的致命伤。对属于第二产业的制造业而言，由于作业环节大多是工业产品的组装，因此英语并没有成为最主要的问题。只要三四个部门领导熟悉了机械的使用方法等工作内容，就能够教育部下的工作职员学会使用。可是，"知性白领"的工作内容，往往需要和工作伙伴进行沟通，并且要在全世界范围内促成各个工作团队协同工作，因此英语就是必备的技能了。

　　之所以说要在全世界范围内使用资源，是因为如果只是在日本国内的话，并不能产生出附加价值。最典型的例子就是电影产业。大家都明白，在日本制作只能在日本本土上映的电影，一般不会有太好的水准。如果把日本人花了1亿日元、或者是2亿日元制作的电影所产生的附加价值，拿去和好莱坞集中了全世界的资源和才能，花费50亿日元、甚至上百亿日元制作的电影产生的附加价值相比较的话，其差距之大根本不能同日而语。这就足以说明，不论规模大小，所有"知性白领"的工作是共通的。

　　因此，如何创造出更多数量的"知性白领"，是21世纪日本最重要的课题。然而，不论在哪个国家，人们想要成为"知性白领"都是非常困难的事情。特别是在日本，英语成了日本人天生的缺陷，不是一般的努力就能够克服的。而且要想很好地掌握英语就需要有顽强的意志。然而今天的日本青少年，对于自己今后该如何生存下去，想要得到什么样的生活，好像并没有一个明确的感觉和目标。不过，这是成年人的责任，当然也是日本文部省（相当于中国的教育部，译者注）的责任。

　　可是，现在已经不是过去那种"政府必须做些什么"的时代了。看今日的文部省，里面那些"必须做些什么"的人都不是有责任心的人，而且他们也做不了什么。正是因为我们把国家的经济运营全都委托给了大藏省（相当于中国的财政部，译者注），才造成了日本金融体系的崩溃，所以今后也不要指望文部省能够对青少年的教育发挥多大的作用。要他们做事情就和要求猫去学"狗叫和鸟鸣"是一样的。从今以后，年轻人、家长、公司等，都需要各自描绘出理想而必要的"知性白领"人物像，然后去努力创造出来。

　　工作性质不同，工作方式就该不同！

　　文部省本身所做的事情，只不过还是延续着过去大量生产时代的人才教育模式而已，是惰性的表现。问题就在这里，日本有65%的就业人口在第三产业，可是那些人的心态还是处在工业化社会的第二产业，简单地说就是还处于以前在工厂里面所养成的状态上。工厂里面的从业人员如果不是每天早上在同一时间上班并开始工作的话，就会出现问题。如果A生产线的传送带是9点开动的，而B生产线的传送带10点开动的话，企业就不要进行生产活动了。如果把工厂的心态用标语式语言来形容，那就应该是"大家站在一条线上"、"大家同时做同样的事情"。从业人员只要把心抱成一团展开QC运动，那么产品的质量肯定会得到提升，这就是工厂的特征。

　　然而，如果是在属于第三产业的出版社展开QC运动，缺页、倒页、脱页等现象也许就会减少，但很有可能出不了好书。如果大家都是早上9点上班、那么出好书的可能性也近乎为零。更有甚者，大家聚在一起唱什么出版社的社歌也更不会带来什么改善。出版和要求质量均一的工业产品的生产过程是不一样的。为了能出版好书，就要有付出莫大牺牲的准备，培育优秀的编辑人员，发现优秀的作者、优秀的记者、优秀的宣传人员，必须和这些人一起讨论极富创造性的出版工作。所谓的第三产业，就是我们前述的第一个工作类型之外的那些领域。

　　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:21

知性力（连载4）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　可是在日本，属于第三产业的公司，其机构设置大体上和第二产业的公司设置没有太大的区别。而在第二产业中生存的公司，又几乎和军队的作风比较相同。例如，生产线、成员、命令、指挥权限、管理限度（SOM）等用词全都是军队用语，而且都不是能够产生知性附加价值产业所需要的语言。

　　其中，在培养第三产业的"知性白领"时，最为有害的是"职务分管规定"。越是优秀的人越忠实于公司规定给自己的权限。这是因为如果忠实于职务权限的话，就能够得到上司的良好评价，工资也会因此上涨。但是，这种职务规定对"知性白领"来说却是最大的枷锁和羁绊。

　　例如，我依照"职务分管规定"，去区政府取印章证明。按照职务分管规定，只要取回了印章证明就算是完成了这项工作。可是在窗口，我不单是取印章证明，我还要申请居住证明、查询地址变更的申请方法、观察职员的对应态度等等，做我想到的所有实验。并因此产生了把这些懒惰的职员一扫而光、实行电子政务的想法。可是因为做了很多实验，平常需要10分钟的事情结果花了30分钟。迄今为止的工业化社会是非常讲究效率的，所以对于我这种用30分钟时间，只干了10分钟事情的员工，上司肯定会严加训斥说"你这个傻瓜，磨磨蹭蹭地干了些什么啊，实在太不像话了！"，并且我得到的工作评价也肯定会下降。

　　然而，这种评价的方法并不能培养出"知性白领"。"知性白领"的工作是不能用效率来衡量的，也不能用工作时间或申请休假的次数来衡量的。可是，第三产业的公司评价指标依然在采用第二产业的东西。在前述的第三产业的三个类型领域中，第一个领域还可以用这样的方法评价员工的工作价值。一个小时换了多少的床单、制作了多少汉堡包，大体上可以算出来。第二个领域的"知性蓝领"也可以，例如我们看一个computerographics技术人员在一个小时里画了多少张图形，但是这种方法就不能衡量其中创造性的要素价值了。而到了第三个领域的时候，这种评价方法就不会再有任何益处了。

　　一般的职务分管规定，实际上就是等级规定，规定了你是什么级别的，并且明确规定在出差的时候可以乘坐什么级别的交通工具。"麦肯锡"里面也有类似的规定条款，但是否遵守则是个人根据实际需要自由处置。如果觉得适当，普通员工也可以乘坐软卧或者头等舱。但是，如果总是乘坐软卧或者头等舱而业绩总是不好，那么这个人就会被判断为工作不得当而遭到解雇。实际上意味着所有的判断都来自于工作业绩。

　　向大家看齐的意识害人不浅

　　顺便说一下，我在进入公司后第二年，就开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时就选择了坐飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人在当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。而且，如果是海外"麦肯锡"的其他分社有邀请，我都会在第一时间飞过去，他们也因此很感谢我。

　　在进入"麦肯锡"之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁边的笔记本上注明是因为什么事情、打了多长时间的电话。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但对全公司的要求是和整个制造部门一样的。也许是因为工业化社会的缘故，所以还是要遵守所谓的工业化社会的规矩吧。在当时，或多或少，各行业的公司也都是那样做的。

　　有一天下午，我在公司院子里散步的时候，就曾经被当时一个自称为是"勤劳"（相当于总务）部门的人给提醒了一下说："大前，请回到你的座位上去"。我当时就问："为什么呢？"结果得到的回答是："因为现在是工作时间"。于是我就说明道："我是因为在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下"。结果那个人更强硬地说："在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上去思考"。实际上，他的理由很简单，就是因为在工厂的流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向那些员工交待。

　　还有，如果在工作时想去厕所，也会被"勤劳"部门的人给叫住说："在制造部门工作的人们的休息和上厕所的时间是10点，所以你要去厕所的话，就要等10点的鸣笛声响了之后再去"。可是那个时候的厕所很拥挤，根本就不想去，但是制造部门的人们是不会那样思考。于是就向自己的上司询问道："为什么会设立这样的规则啊？"可是上司给我的解释又和"勤劳"部门的人的说法大相径庭，他说："这是为了保证将来能够成为人上人啊"。这也就是说，随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情、经历和别人一样的辛苦、如果不是这样，将来说起话来就不会有做领导的威信。

　　这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。在我的身体里面，无论怎么找，都找不到会让我这样思考的基因。我是工程技术人员，虽然在与人交往的时候也没有出过什么问题，但如果让我做和别人同样的事情，天生地就会起过敏反应。因此，就是因为这一点，我对"日立制作所"这个公司产生了抵触情绪。而且最为重要的一点是，当时我的同僚们，虽然也表示出有类似的抗体反应，但还是在身体上或者头脑里，拼着命地努力忍耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。也许正是因为如此，日立才会在这些"人上人"的努力和帮助下，成了大量生产时代的超级优秀公司。

　　不能指望没有个性的上司带动"变革"

　　可是，现在就不同了。在如今的大转型时代，我们不可能指望这样的人能够带来变革。如果只是想把公司搞得更好一些，那么"大家一起认真努力吧"的思维和工作模式也许就能做得到。可是，一旦涉及到要对公司进行革新、涉及到那些会带来痛苦的机构改组、并购·合并等大手笔的大胆改革时，则往往是那些没有个性的上司所不能胜任的。即使是"IBM"，如果不是那个"麦肯锡"出身的，被人称为没有血没有泪的路易斯·郭士纳，也不会完成变革。去"Westinghouse（WH）"进行改革的是麦克·乔丹，"AMEX" 的变革也是哈韦·格鲁伯实现的，这些人无一例外都是我以前的同事。

　　的确，到了今天，曾经在工厂实施的那些极为愚蠢的规则已经取消了，但是日本的第二产业，通过彻底地贯彻和实施了要和大家看齐的那些意识，因此创造出了所谓的"日本式企业"。在工作的时候，全体成员要一致团结起来工作，甚至就连喝酒的时候也养成了大家要凑在一起的习惯。

　　有这样一个例子，我在进入"日立制作所"后，20多岁就当上了技师。按照规定，技师可以乘坐列车的头等车厢，所以我每周从日立到东京出差的时候，就自然而然地乘坐了头等车厢。可是，我发现其他的人没有乘坐头等车厢。不单是技师，就连课长和部长也都是乘坐二等车厢。后来我好奇地去打听他们在干什么，原来他们是和部下坐在一起，用一等车厢票价节省下来的钱买了啤酒和小吃，在努力搞人际关系。

　　我觉得与其在那个地方和大家在一起说着没有任何实际意义的事情，还不如在头等车厢里，自己一个人安静地思考原子炉的设计等问题，因此就没有好好遵守过这种公司内部所谓的"不成文的规矩"。于是周围的人在看我的时候，就会带有那种冰冷的气氛，能感觉得到大家在说"才二十多岁就这么随意做事"、"那个人也太自傲了"。因为体验过那种日本企业独特的气氛，虽然开始也觉得这种企业体制是难以想像的，但后来跳槽到"麦肯锡"后，见到了世界上各式各样的企业，于是才感觉到日本的企业简直就是异常的，甚至可以说在世界范围内是非常例外的。在世界上也就是韩国的企业还持有同样的体制。

　　日本的企业特征是异常的

　　如果要问众多的日本企业什么地方是异常的，答案就是不信任个人，什么都要管制起来。例如，我认为在出差时，啤酒和小吃等费用，如果本人觉得是必要的经费，在详细说明理由后就可以给予报销。即使是和朋友一起吃饭的餐费，也可以根据场合的需要请求公司给予报销。如果这些在将来对本人或者公司有好处，公司是应该负担的。重要的是，企业要信任个人，要把员工当作大人来看。世界上优秀的企业都是这样做的。

　　例如，如果日本企业的上司和部下一起出去旅行，在很多场合，上司一般会乘坐头等舱或者公务舱，而部下就会乘坐经济舱。其潜台词就是："我辛辛苦苦地干了30年，好不容易才熬到了能乘坐头等舱的地位。让你一个平头小职员坐在我旁边是绝对不能容忍的"。到了目的地后，部下会立刻把上司的皮包拿过去，绝对就像是一个服务人员。如果把这种上下级关系和世界上领先的大公司的做法相比较，根本就不正常。这简直就是把大人当作孩子一样来对待。而如诺真的把员工当作孩子来对待，那是绝对不能培养出"知性白领"的。

　　之所以这样说，是因为像这种满脑子只想着如何在公司里面出人头地、做事小里小气的家伙们, 是难以胜任那些能够在世界范围内通用的、有创造性的工作的，更不用说在第三产业中创造出知性附加价值了。同样，对于那些把能遵守规则当作是至高无上荣耀的人，也不要指望他们能创造出新的规则来，就更不用说去发现和创造那些新的，甚至连别的企业都没有想尝试过的价值了。

　　今后的商务活动，必须要明确地展示出自己的知性附加价值。如果客户不认可商务活动的新价值，并且不给出相应的价格，那么这项商务活动就绝对不可能得到发展。同理，那些后发的公司如果只能用现有的市场价格参入市场，先发的公司还是非常有优势。而且因为市场竞争也非常激烈，所以也不会给这些后发的公司带来什么利益。例如，新兴的出版社，即使创刊了新杂志，如果这个杂志没有新的价值，就无法以高价销售，也不会取得和那些先行的大出版社比肩的发行量。这也就是说，不能创造出新价值的人们，在今后激烈的市场竞争中是难以胜出的。

　　简而言之，今后几乎所有的工作，都会具有像漫画、电影等产业那样相同的特征。如果那些漫画家、电影导演等制作人员，不能创作新的人物、新的故事，也就是说不能创造新的价值，就不能成功。这虽然在某种程度上被认为是漫画和电影等行业的特质，但今后将成为所有的行业的通行标准。

　　这就是数字信息时代的最大特征。

　　很多商业行为将会被CD-ROM替代

　　数字信息时代最让人恐怖的地方是，如今的大部分的商业行为（前述的那些带"师"字的工作）今后都将被软件所取代。例如，一张CD-ROM就可以替代完成会计师的80%~90%的工作内容。在美国，最近成长速度很快的Intuit公司开发的财务管理软件"Quicken"已经销售了1000万张以上。这意味着企业不需要再花很高的价钱来雇用专业的会计师，只要花98美元买一个会计软件就能解决问题。在使用过程中，即使你出现了错误，它也会自动进行分析，告诉你什么地方错了，所以即使是外行也能简单地处理财会问题。还有以辩护费高而著称的律师工作也是相同的。律师工作的一大半内容是根据法律规定照章办事，因此用一张CD-ROM同样也可以解决问题。"家庭律师"这个软件也就区区的98美元，但它包括了借贷契约、离婚、遗嘱、损害保险、寿险等家庭必备的各种法律问题，而且还预先设定了几种模式。这样一来，收入和身份都很高的律师工作，就变得还不如服务产业中的"知性蓝领"，甚至已经接近了第一类型的劳动密集型的工作。因此，如果还按照以往的方式工作，收入就不会有任何增加。这样的软件包如果普及开来，很可能有将近90%的律师和95%的会计师会被淘汰，转而成为CD-ROM的操作员。现在在美国，这种软件已经在销售并且获得了很大的成功。

　　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:21

知性力（连载5）
——变革时代上班族的核心竞争力
【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　这也就是说，所谓的知识分子今后要做的事情和日本的农民是一样的了。没有什么比这个更伤他们的自尊心了。之所以这样说，是因为这些受过最高等级的教育、并且通过专业考试的人，不得不承认自己陷入了靠组成联合会来维持生存的尴尬境地。

　　可是即便如此也无济于事。日本已经走入了真正的数字信息网络化社会。因此，那些律师和会计师等专业人员为了生存下去，必须向客户提供CD-ROM不能提供的附加价值。如果你站在客户立场上对客户说"如果你使用了CD-ROM上的那些软件包，那么你将会有什么样的损失，所以最好这样改变一下。"那些能向客户提供精确建议的律师和会计师，即使费用很高也还是有市场需求的。因为电脑不擅长做这样的判断，甚至有可能会带来危险。也就是说，即使在网络社会中，和那些有高度创新能力的人共存是非常重要的事情。因此，律师和会计师更应该承担法律以及税务、财务的顾问功能。

　　你能成为顾问吗？

　　当今世界，有很多个人希望能成为企业顾问，很多企业也在努力成为优秀的顾问公司。例如，IBM就确定了充实顾问部门的方针，从今往后，IBM不单是制作和销售电脑，更多的是要站在顾问立场，向客户提供咨询服务，建议采用什么样的系统能给客户带来更高的价值。Sun microsystems至今为止只从事服务器领域的工作，今后也要展开根据顾客的需求而提供系统建设的意见，加强网络顾问方面的业务。还有Oracle公司也从单纯的数据库公司逐渐扩展业务范围，希望成为能够对应各个产业需求的顾问公司。各个综合建筑公司也不再是单纯的建设公司，而是要成为那种包含了土地的有效利用以及金融等业务领域，从客户立场出发，提出有真正附加价值提案的建设顾问公司。"索尼生命"也不是单纯的在卖保险，而是希望能够成为为客户提供更好的人生规划的顾问公司。也就是说，现在是一个顾问的时代，一个服务的时代。

　　个人能自由自在地工作吗？

　　这就意味着，目前那些基于"供给者的逻辑"，只会一味地推销自己生产出来的产品的企业，如果不站在顾客的立场上，将会失去信用。"建设国民满意型国家"是我在10年前就开始倡导的事情，可是到如今也没有人认真地回答过这个问题。所有的企业，都削尖了脑袋，想着如何垄断、或者考虑组成卡特尔，采用"护航舰队的方式"，依照"供给者的逻辑"，疯狂地进行销售活动。然而这两三年，风气一下子发生了变化，各个企业现在都表现出了要当顾问的倾向。

　　可是，顾问在第二产业体系的组织当中是绝对培养不出来的。经常有公司向我咨询，"我们公司怎样做才能成为顾问公司？"，针对这种咨询，我每次都会问，"你们公司是什么样的组织构造？"，每次得到的回答都大体相同--组织结构大都是金字塔型的，层级、职能、等级、乘车制度等一应俱全，而业绩的评价也是根据职务分管规定来进行的，并且依然使用打卡机对出勤进行管理。也就是说，还是工业化社会的秩序和模式，没有任何的改变。

　　不仅如此，在日本，即使那些顾问公司的状况也是如此--有明确的序列，重要的会议只有"重要人物"才能出席，工作却要部下来做。"头脑"和"手脚"实际上是分开的。可是，顾问这种职业意味着顾问工作没有年龄和资历的概念。一个真正的顾问公司，头脑和手脚是合在一起工作的。我对于自己承担的工作，无论是内容还是最终报告，我都负有责任，因此是不会把工作内容委托给他人的。这是因为顾客对我有期待，而不是对组织有期待。即使我在"麦肯锡"工作时，自己也只承担那些以我为首而接受的工作。

　　顾问这种职业和分权（权限的委托）的概念是不相容的。一个人，不可能完成从数据收集到分析的所有工作，要靠团队来完成。也就是说，是分业而不是分权（结果和责任的分割）。

　　如果用方程式来描述的话，就是：

　　"让顾客满意的工作"（100）-"团队做的事情"（X）="自己的工作"（100-X）

　　这也就是说，把能够让顾客满意而必须达到的工作成果看作是100，团队如果能完成其中的70%，自己就要做剩下的30%。如果是一个完美的团队，那么自己就可以不用做什么事情，但是，如果不能交出预定的成果，那么作为负责人，就必须要弥补那些不足的部分，否则就不能被称作顾问。

　　每一个人要独立地工作，必须要能够自由地思考。因此，顾问公司的组织结构，就不能是重视秩序的金字塔型，而是那种没有秩序的WEB（蜘蛛网）型比较好。所以如果真的想展开顾问业务的话，首先就有必要从根本上改变组织的结构。

　　现在的企业，无论是什么行业，大家都开始感受到了应该针对数字网络社会的特点有所变化。而且也都开始明白，必须真正站在顾客立场上，提供有附加价值的产品或服务，否则就不能生存下去。既然已经清楚了这一点，那么实现这个目标的条件就是要信任个人并且给他自由，最大限度地激发出个人的干劲，而不要考虑什么年龄、性别和资历的关系，真正建立以向顾客提供的价值作为纯粹的奖惩标准的制度。

　　新员工教育要进行180度的转变

　　"你真的打算想要改变吗？"

　　每次我向来找我咨询的经营管理人员问这句话的时候，他们都会说："是"。如果我继续问："那么，谁来培训公司新来的职员呢？"。于是大家就用理所当然的表情说："当然是前辈了。"这其实就已经证明了他们没有改变的意思。

　　为了要改变现有的制度，首先就必须要改变新员工的教育方法。如果用前辈员工教育公司的新人，就等于是让新人遵守企业的旧秩序，换句话说，就是把新员工限制在旧有的模具当中。嘴上说着想改变，但做的却是不变的教育。这种方法，就会使得那些带着新鲜感而来的新员工变成了和老员工有相同感觉的职员了。而且，教育的内容大都是公司发展史之类的东西。如果一个公司想要有所改变，就不应该教公司历史。

　　我对某公司做了如下咨询：新员工的教育应该让去年刚进入公司的人来做。而老员工的教育，让新员工来做。之所以这样，是因为在单位工作了一年左右的人们，还没有完全被公司的恶习污染，而且新员工只要在公司待了一周，就能够明白公司哪里不好。另外，在新员工进入公司一个月以后，就有必要让他们写一些关于公司的将来、或者是五年后应有的状态。并且建议，员工一旦写了东西后，就应该要求他们照着自己写的那些去做，并且还要尝试不给他们配上司。听了我的话以后，对方很惊讶的说"我们有必要那么干吗？"。是的，实际上，那样做会恰到好处。

　　如果要改变老公司的性格、改变已经渗透到骨子里的工作方法，除了刚才提到的方法以外没有什么其他的方法。不过如果公司想要彻底颠覆旧有秩序，必须要有很强的决心才行。当我继续问他们"不能实施的理由是什么？"的时候，大家都陷入了沉思。可能每个人都会觉得，不能按照我的改革方法去实施的理由有成百上千个，而其实大家真正恐慌的是，如果按照我说的去实施，公司传统的秩序就会崩溃。可是如果让我说的话，不破坏旧的秩序，方法就不会变；方法不变的话，公司就不会变。

　　那么，为什么最近成立的新公司比较有干劲呢？是因为他们没有任何障碍能够影响他们站在客户立场上，提供有附加价值的产品和服务。在数字信息化社会的新规则下，越是新公司就越有利。反过来说，那些还在因循守旧的公司则会出很大的问题。不过，其实新公司也有很多不利的地方。例如，没有钱、没有信用、没有组织、也没有环境。虽然全都没有，但是有一点，他们没有那些迂腐的秩序，反而对他们很有利。也就是说，那些传统的老公司，若是注意到了这些新公司的有利点，并且具有破坏传统秩序的勇气的时候，这个公司就可以做到最强。

　　我希望年轻的上班族可以不顾一切的去挑战梦想。在今天的日本，就算是失业了也不会饿死。即使失业了，也可以领到失业保险，然后自己去职业训练所参加培训，直到你找到一份能让你很好生活下去的工作。

　　即使摔倒了，只要还能爬起来就可以继续前行

　　我觉得，人在30岁之前应该经历过3次以上的失败。之所以这样说，是根据我自己的经验，没有经历过失败的人和组织就会想当然地做事情，这是很可怕的。既然失败是必须要经历的过程，那么即使失败了也没什么值得害羞的，所以最好还是趁着年轻，还来得及改正的时候经历失败。

　　不过，今天的年轻人接受的教育是尽量不要失败。例如"月"这个汉字，如果没有写清楚右下的弯钩的话，就会被教师打"X"，如果把哥伦布发现美国新大陆的1492年写成了1400年代也会被打"X"，即使写了1400年代末期还是不行。就像这样，即使有一点点失败也会被判定为错误，这种教育导致了像"巴甫洛夫的狗"一样的条件反射，将恐怖感深深地烙在人们的心上。而且这种教育要求培养的是：什么事都要有答案，答案也只能有一个，而且还不能答错。越是精英教育，这种倾向性就越强。

　　摔倒之前不要拐杖，尽情地摔吧！

　　然而这个世界上，有的时候不精确更好。如果方向正确，即使多多少少犯错，但最终取得成功的例子依旧比比皆是。可是这样的观点在今天的教育制度下是得不到承认的。我的两个儿子，因为有我这种大大咧咧的父亲而非常辛苦。例如，二儿子在参加常规数学考试的时候，只解答了开始的两三道题，然后写了"以下相同"后就交卷出去了。然而这种考试模式，只有那些能保证200道题全部写得和标准答案一致的孩子才能胜出。因此，受到这样教育的人们是异常害怕失败的。但是在今后，像这种做数学题一样的解答方法不能保证人们能够很好地生存下去。即使把做数学题的解答速度和正确率培养得像条件反射一样又有什么用呢？我走向社会后，从来没觉得这种方法有什么作用。也许在考大学时是需要的，但是这样的"考试秀才"却一个接一个地落后于时代。虽然有的人进了政府机构和银行，但这也不能保证他们就能做出对社会有益的事情。

　　人生犹如滑雪，快要摔倒的时候，就让他摔倒好了。如果你总是用强行避免摔倒那样的方式滑的话，那就永远只能是猫着腰慢慢地滑行。也就是说，这些人害怕失败，不具有那种勇往直前的挑战精神。而这些人，在当今的教育体制中却被称为精英人士。然而，当今的时代已经是必须经历失败才会取得成功的时代，因此越是那些所谓的优秀人士取得成功的可能性就越小。真正有实力的是那些经历失败后，还能够放下所有的包袱，想着"下次肯定会取得成功"的人士。

　　还有一点，"对知性不懒惰"是今后能够获取成功的最重要的因素。一旦觉得自己可能搞错了，就要恢复到初始状态，就必须站在别的前提下重新思考。可是，"对知性懒惰"的人不那么做，特别是那些所谓的精英人士，这种倾向会更强烈。例如，精英人士的代表人物，也就是那些高级官僚们一旦宣布了"景气到了谷底"，其后经济景气即使持续变冷，他们也不会再思考自己当初宣布的前提是否错了。这种事情在民间也是如此，"对知性懒惰"的精英人士们害怕失败，所以从不反思自己是否错了。

　　然而，如果是为了站在客户的立场而提供有附加价值的服务和商品（如果是官僚，就应该站在国民的立场来制订政策），就应该很正直地承认自己的错误。并且，必须试图迅速地进行方向转换。例如，证券公司的个人业务部门，就应该坦诚地说"先生，虽然前段时间我觉得某个公司的股票会上涨就劝您买入，但是现在看来那是错误的。非常抱歉。实际上，真正好的不是某个公司的股票，而是把在世界范围内那些发展强劲的行业和强势公司、优秀公司的股票放在一起做成的基金比较好，现在我向您推荐这个东西，请您购买。"现在的确是这样的时代了。如果你这样说，那么你的客户一定会非常高兴地购买，事实上，这种基金在过去的30年间，每年的运营收益都超过了10%~30%。

　　因循守旧、固步自封的公司注定要被淘汰

　　我曾经做过一次试验，把日本的银行和香港的银行做了一个比较。我到银行窗口和他们商量说，"我现在有300万日元，怎么办好呢？"结果所有日本的银行给我的回答都一样："请存入定期存款吧。"

　　而我去香港的银行的时候，他们大概都会问我"这是什么性质的钱？除此之外你还有多少钱？"并且会把话题会转为"用这笔钱进行风险投资可以吗？"我一般会尝试着回答说"我一共就有3000万日元的金融资产。"于是他们会建议说"这样的话，请在我们这里存其中的1/10。并因此，我们会借贷给您这300万日元5倍的钱。您可以尝试用1500万日元做一下这类产品投资。"本来是想去问他们怎么运用这笔钱，但不知不觉间就变成了他们如何把钱借给我。这已经不是单纯的银行了，而是站在顾客立场上的金融顾问、资产运用顾问。

　　另一方面，日本的金融机构，无论是银行还是邮局，都是依照供给者的逻辑，向所有顾客推荐定期储蓄。然后再根据当时的状况向顾客提供一些餐巾纸，保鲜膜之类的赠品。可是，我觉得不能就这样被糊弄了。通过这个试验，我再次痛感像日本这样的金融机构将注定会被淘汰出局。之所以这样说，是因为在全世界范围内有8000种以上的金融产品，而大多数的日本银行员工能说上来的不超过5个。而且，所谓优秀的员工，只是那些会反复几十次登门劝说，坚持让你把钱存入定期存款的人，可是这已经远远地落后于时代了。而当你有困难找他们借钱的时候，他们反而不会借给你。即使偶尔借给你时，也会要求抵押。如果你尝试对银行说，"你们不是来我们公司好几十次了吗？不是把我们公司从头到尾看了个遍吗？我们公司也许没有什么抵押品，但我们不是有这样优秀的技术吗？"他们会决绝地说，"不管怎么样，没有抵押，我们就不能把钱借给你们。"这就是日本的银行。但是这样做，算得上真正的金融机构吗？至少我不这么认为。

　　更要命的是，日本的银行即使进入了现在这个金融制度改革的时代，也仍然不能迈出改革的一步，从供给者的逻辑、工业化社会时代的行为方式中解脱出来。换言之，在数字网络社会，软实力已经成为最大的经营资产，但是他们根本不明白这一点。因此，日本的银行职员并没有评价公司软实力的能力，他们也不可能做到"根据这个公司的软实力进行借贷"的融资方法。可是这样一来，现在的这种"知性蓝领"层面的日本银行员工，每年1200万~2000万日元的薪水就将无法维持了。如果他们工作方法只是一味地对所有的顾客说"请存入定期存款"，那么他们就和快餐店卖汉堡的没有什么区别了。

　　也就是说，这样的工作能力，在第三产业中也就属于那种年薪300万日元的第一个类型。实际上我想说的是，在如今的数字网络社会，如何让社会上那些成功的关键点能够更彻底一些，让人们更清楚。

　　现在，日本企业把过去那种曾经用于大量生产高品质并且轻薄短小的制品的工业化社会经营体系，直接照搬到了第三产业。现在，虽然大多数企业的管理层注意到了要针对数字网络社会必须有所改变，但是如果让他们踏出破坏旧有的秩序和制度，走出变化的第一步，他们却犹豫了。他们会说，"如果有可能，就让公司在保存旧有的秩序和制度的前提下步入新的世界吧"。

　　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:22

知性力（连载6）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　背靠大树好乘凉吗？

　　可是，那样做是不可能的。这种既想守旧又想实施改革的老派公司，今后肯定要被淘汰，自我崩溃的速度甚至要比想像的来得更快。在日本，虽然有这样的谚语"臭了的鲷鱼还是鲷鱼"、"背靠大树好乘凉"，但是要让我来说的话，臭了的鲷鱼只不过是臭了的鱼而已。如果躲在即将倾倒的大树下面，就会被压死。在那些已经知道肯定会腐朽倒闭的公司里，年轻人--如果你现在30岁，那么到退休还有35年--请问问自己会一直工作到退休吗？你愿意把比你已经经历的人生还要长的时间奉献给你不能期待的事情上，你能做得到吗？问问自己吧，35年真的是很漫长！

　　如果你的父母对你说，现在的公司是个好公司，忍着吧。那么就问问你的父母，从现在往回数35年，应该是1963年，正好是举办东京奥林匹克运动会的前一年。那么从东京奥林匹克运动会那一年开始算起，到现在退休，他们真的对这期间自己做过的所有决定，没有一点后悔吗？

　　回想起来，那个时候在班里成绩优秀的人，都去有阴凉的大树下就职了。从那以后，这些人们过上了所谓的好生活吗？他们还能期待今后的生活也能像过去的35年那样安定和成长吗？希望年轻人好好问问家长这些话。

　　对于读者来讲，我是一个外人。我并没有这样的自信，能够让大家完全反对家长的意见，去走自己的人生道路。可是，你们的父母在给你们建议的时候，是不是真的考虑清楚你们的人生道路了？还是只是把社会上或者过去的那种思考模式简单地强加给你们？单就这一点，我希望你们的父母把手放在胸口坦率地回答。当然，做这个判断的是你自己。

　　如果你真想听，我就告诉你我的意见，如果你工作了5年或者10年的话，那么就应该充分发挥这些经验，跳槽到能够充分发挥自己能力的新公司去。或者，自己创立公司，也许能够开创更美好的未来。这就是我的想法。因为在数字网络社会，那些容易转向的新公司，反而是绝对有利的。

　　现在在美国，新公司具有绝对的强势地位。即使我们只考察计算机这一个行业，就会发现领先的企业都是像"Microsoft"、 "Oracle"、 "Sun Microsystems"、"Cisco Systems"等那样的企业，而且也都是刚创业十到十五年的新公司。而在现在，让他们感觉到威胁的诸如"Trilogy"、"Siebel"、"Intuit"等快速成长的公司，其员工总数也就几百人，全都是那些又新又小的公司。

　　挑战者是有利的

　　实际上，现代社会对挑战者会越来越有利。这是因为那些老旧企业持有的财产和权利所能够产生的附加价值正在逐步消失。

　　"IBM"把原有的50万员工削减到25万人之后，才好不容易保住了所谓领先企业的地位。即使是"GE"，也以每年消减15%的员工，并且通过推进M&A（兼并·重组）等手段，才勉强保住了面子。但是，那个曾以重电·家电而著称的"GE"已经全然不存在了，现在可以毫不夸张地说它已经是一个金融和信息服务公司。而且其最大的收益来源不是传统的那些事业领域，而是金融服务部门的"GE capital"和广播电视部门的"NBC"。对于"GE"来说，因为进入了全新的第三产业，因此而产生的高附加价值能够弥补传统的第二产业所产生的亏损，所以"GE"集团整体才能维持盈利。"Westinghouse"在卖掉了所有的事业领域后，只保留了广电领域（CBS）。曾经号称天下第一的"Westinghouse"的重电部门，成了德国"Siemens"的一部分。甚至连"Westinghouse"自己的公司名称都变成了"CBS Corporation"。干成这件事的，是我非常熟悉的那位出身于"麦肯锡"的麦克·乔丹。

　　如果把50万员工削减到25万人、把亏损的企业卖掉、每年削减15%的员工的话，经营业绩自然会变好。但是，削减人员是有限度的。"IBM"也好，"GE"也好，今后只有不断创造出高附加值的东西，作为企业才能够生存下去，除此以外别无他途。

　　如果我们把眼光转向个人，在数字网络社会，学历就会变得全然没有意义。澳大利亚记者Peter Hartcher在他撰写的《圣域的终结--大藏省的大罪》一书中，提出了如下问题：为什么大藏省的官僚几乎都是东京大学法律系毕业的？为什么学法律的人会来掌管经济？在Hartcher说这话之前，日本没有人对此产生过疑问，大家都理所当然地认为，最优秀的人会进入大学的法律系，然后再进入大藏省。

　　不要让大藏省的官僚制定经济政策

　　可是，不用说也知道，在法学院学的是法律而不是经济。现在，我们进入了无国界的全球化新经济世界。他们对这种经济体系从来没有学过，因此这些人根本不懂得经济运营，当然也不会有策划金融政策的能力。

　　如果我们稍微考虑一下，就知道这是理所当然的事情。但是，这些人对逆境有很强的应对能力。他们如果觉得现在的做法不适用，就会一次又一次地创建出新的法律制度来，这种状况简直就是"无所不尽其能"。这也就说明了为什么法学院出身的人能够掌控经济的走向。但是，像这种临阵磨枪、能拖就拖的方法现在已经完全露出了破绽，因此所谓的日本护航舰队整体的沉没已见端倪。虽然让那些没有学过经济的大藏省官僚们来掌握经济命脉，日本经济并没有出现大的问题的另一个理由是，企业界曾经具有很强的实力。反过来说，企业界的逻辑，即"供给者的逻辑"竟然占据了主导地位。国家的政策以及地方自治体的各种事业，全都不是按照纳税者的逻辑，而是按照征税者的逻辑进行的。银行的逻辑是主管部门和银行方面的逻辑，而不是储蓄者的逻辑。医院的逻辑是医生或者医院、医疗器械公司、医药公司的逻辑，而不是患者的逻辑。我在比较了"国家的逻辑"、"生活者的逻辑"、"供给者的逻辑"以及"受益者的逻辑"之后，出版了《新·国富论（讲谈社）》，并且在这十几年来不断重申我的观点，现在大家终于清楚地认识到了，应该站在纳税者·生活者·受益者·顾客的立场上进行改革。

　　要有生活者的视点

　　可是，上述的改革还根本没有进行过。即使曾经尝试过的改革，其内容也是按照供给者的逻辑进行的改革。例如，行政改革会议的成员全都是大报社的社长，或者是混凝土卡特尔公司等供给者方面的人，我们生活者方面的代表，一个都没有进去。这样一来，那个会议中所提出的行政改革建议就只能是供给者的逻辑的东西了。例如，都是诸如"简化企业向政府提出各种申请手续的要求"等层面的东西。即使论及地方分权，也只是谈到了地方自治体方面的意见，而根本没有听取我们居民的主张。在谈到金融体系改革以及邮政等事业民营化的议题时，也根本找不到储蓄者·客户的逻辑，我们看到的只是银行体系和邮政体系为了自己的权益而在相互争夺储蓄者。

　　需要看清楚的是，现在日本整个改革议论的焦点只不过是从国家到了地方、从大藏省到了银行这个阶段，是供给方权利斗争的结果。只是在供给者的逻辑中，供给者的序列改变了而已，并没有真正转移到纳税者和生活者的立场上。这样的改革当然不会成功。而且如果这样持续下去，金融制度改革就会彻底失败，成为一个典型的"大游戏"。

　　日本要在无国界的世界中获取成功，就必须开放、开拓个人所具有的能力，特别是"知性白领"的能力。例如，我虽然能够获得"知性白领"层次的收入，但是其中65%作为税金被拿走了，所以剩下的只有35%。照这样下去，今后工作的积极性就会消失，变得消极起来。因为我个人一直想"把日本变成生活者主权的国家"，也正是持有这样的人生目的，所以才没有因为高税收而在工作上面有任何的懈怠，但即使这样，想想连续20年被拿走65%的税金，也经常不由得生气。因此，我们要考虑今后如何把日本建设成为让"知性白领"可以不用考虑到税金、国籍、性别、学历、年龄等限制问题，每一个人都能够在蓝天下尽情发挥自己能力的国家。

　　"知性白领"并不是突然变异产生的，让人在转瞬间完成个人的开放是困难的，父母、学校、公司等都要相应地发生变化才可以。现在，父母按照自己过去的逻辑，教给年轻人"如果进了好学校，在好公司就职的话，就会有好生活哦！""在学校要听老师的话！"。学校也只是教育大家，答案只有一个正确的，或者只用考试成绩作为判断学生的标准，接受这样的训练而生长起来的日本人，基本上已经变成了"巴甫洛夫的狗"。如果走了一条道路，经历了一些坎坷和痛苦的话，就会条件反射似地再也不走这条路。

　　不要成为"巴甫洛夫的狗"

　　所谓的道路，实际上就是做学问。做学问是一件令人讨厌的事情，但是为了要毕业，就必须要学，而一旦毕业，就会恨不得立刻忘掉。没有任何一个国家像日本这样蔑视学问了。作为证据，大多数的日本人即使在中学和高中学了6年的英语但依旧一句话也说不出来。竟然还有很多人不能读常用的汉字。这也许是因为在学校学习的时候，经历了太多的痛苦，已经成为"巴甫洛夫的狗"的日本人避开的不只是学问，而且也丧失掉了为体验丰富的人生而必需的向学心。一想到要走学习的道路就好像触电一样，因此走向社会以后就很少有人再去读一些古典著作，或者重新学习历史、数学，以及物理、化学等学科。

　　与我访问过的众多国家相比，日本人肯定是属于最缺乏知性的人。没有自己的意见，也说不出自己的意见。

　　关于现在世界的局势，什么都说不出来。如果你问一个人，"日本已经成为世界上第二经济大国，但却总是做美国的跟屁虫，你不觉得害羞吗？"这时候100个人会有100个同样的回答，"不会呀，因为我们在战后受到了美国的照顾。"如果问他们，"现在存款利息只有0.3%，为什么还在忍受呢？"大家也都回答不上来什么。即使问他们，"在首都东京这样的地方像横田基地那样广阔的领土被外国占领了，你们怎么想？"，大家连"如果可能的话，非常希望他们撤走……"的意见都没有。如果再问，"有必要投入公有资金，来救护那些胡乱经营的银行吗？"他们就会回答"不是有必要保护金融体系的安全吗？"更有甚者说，"如果不那样的话，银行就更不轻易向外贷款了呀！"实际上，即使向银行投入再多的公有资金，也不会解决银行的贷款问题，如果认为有必要向中小企业进行贷款的话，那还不如不要通过濒死的银行直接把钱借给那些中小企业更好。

　　现在，即使像这样单纯的事情，大家也还是连想都不想。而且因为新闻记者也大多是这样的人，所以报纸的读者们，每次也就只能像鹦鹉学舌那样似地随着报纸的内容说。没有人会问，"真的吗？"日本人的想法是教育部和外交部以及大报社的想法，几乎没有人真正有自己的想法。

　　活到老学到老

　　可是，没有自己思想的人，就不可能成为"知性白领"。因此，无论是什么事情，如果觉得对自己的人生很有必要，那就要怀有好奇心，并且到死都不能改变追求的姿态。这就是所谓的向学心，是在立志成为"知性白领"时绝对必要的东西。

　　在教育领域，因为我们大量生产了"巴甫洛夫的狗"，因此使得日本的国力显著低下。特别是在21世纪，一个国家的国力是由能产生多少"知性白领"决定的，而这却是日本最致命的缺陷。

　　还有一个深刻的问题，作为已经是"巴甫洛夫的狗"的日本人，就连已经降临在自己身上的厄运都显得漠不关心。例如，政府现在提高了退休金的缴纳率，不但推迟了支付的开始年龄，而且还降低了支付额，但是谁也没有对此表示任何的不满，在定期存款已经到了只有0.3%这个超低利息时代也不想办法增加金融资产。把1200兆的日元货币一直存放在银行的定期存款或邮局的定额存款上睡大觉，全体国民已经变成永远没有质疑的国民了。这样的国家在世界范围内绝无仅有。

　　也就是说，日本人已经完全成了"没有智慧的国民"。大家觉得可以把自己的事情完全委托给那些曾经成绩最好的人们（官僚），认为他们能够为大家着想，做好所有的事情（那是根本不可能的事）。实际上，这正中官僚们的下怀。

　　真正的退休金改革成功了吗？真正的医疗改革成功了吗？真正国铁清算成功了吗？实际上什么都没有成功。并且，按年度计算向国民借债（相对GNP的国民负债）的数额已经超出了意大利，成为世界第一。针对那些把国家带到了生死存亡边缘的政府官僚，被称为"鼻祖·霞关的天敌"的我，这十几年一直在进行着彻底的批判，同时也提出了解决方案。可让人悲哀的是，被驯养成"巴甫洛夫的狗"的日本人，对此反应非常麻木。

　　不过，现在开始已经晚了吗？也不算太晚。我觉得我们还有充分的可能性，可以把21世纪的日本变成一个人们能够自由发挥能力的国家，一个能够诞生出很多"知性白领"的国家。无论你现在的年龄有多大，如果你觉得不对就应该说出来，如果是你想做的事那就彻底地去做。对于那些想改变世界的人，年龄不是问题。如果大家认识到这一点并且一起行动，世界就会因此而改变。不过，虽说年龄不是问题，但是在日本，一旦过了50岁，就很少有人能够成功挑战新的事物。迄今为止，这么做了而且还成功的只有伊能忠敬一个人而已。因此，我基本也就只对50岁以下的人有期待。而且希望那些常常把"自己已经老了，所以对于新鲜事物再也没有什么欲望和精力了。"这句话挂在嘴边的人，至少不要去影响年轻人。实际上，老年人不妨害青年人做事也是一种对社会的贡献。

　　而且我也希望，与其让自己的资产睡在只有0.3%利息的邮局储蓄中，倒不如拿出10%或者20%来，让年轻人去进行风险创业。我们的国家使用邮政储蓄进行了大规模工程建设，但实际上其中的一大半已经出了问题。如果光想着把钱存入到邮政储蓄上面，那么就意味着势必会增加年轻人将来必须支付的税收负担。每当老年人为了自保，把钱存进银行或者邮政储蓄里面，就会以公有资金或者国债的名义增加了将来的国民负担。实际上，现在日本的老年人在掐着年轻人的脖子。如果觉得有些对不起年轻人，那么在利息上涨前就不要存款（甚至把钱藏在床底下也能够减少年轻人将来的负担）。或者把其中一部分投资给年轻人，帮助他们创业，这种金钱使用方法就是最有尊严的救助国家的货币使用方法。

　　创造产生"知性白领"的国民环境

　　我自己一直打算等到了50岁以后，就做年轻人的向导和靠山一类的工作。现在也有另外的一些生活方式，例如可以像所谓的专家、学者那样，站在供给者或大企业的立场上担任政府顾问机关的委员，对政府采取尽量不批判的态度，并且还经常把改革等词汇挂在嘴边上，但是却在背后偷懒不进行真正的改革。虽然这样的活法很舒服，但是我是不会这么做的，我更愿意站在生活者的立场上，持续对官僚和供给者进行批判，并且我还希望20岁、30岁的年轻人们能够认真考虑日本的将来。这是我认为的自己的责任。

　　另外还有一个问题，如果不是从生活者的立场给予超过50岁的那些人援助的话，在希望变化的年轻人和不希望变化的老年人之间必然会爆发一场"战争"，国家也将因此陷入大混乱的局面。

　　如果年轻人认为我的这些想法没有意义，我确实也可以什么都不做。可是，如果像我这样，既明白问题的根源又知道问题的解决方法，却什么都不做的话，真是会死不瞑目。我希望我的意见和建议能够成为一种契机，让年轻人说出"让我们自己干吧，老年人最好闭嘴"。留给日本重生的时间真的已经很少了。现在，日本的租税负担率已经达到了37%，这已经和美国差不多了。照这个势头发展下去，逼近50%的时候，退休金和医疗体系就会全部崩溃。而如果超过50%，显而易见，日本就会变成像欧洲那样发展停滞的国家。因为寄生的人占了绝对性的多数，谁都不想努力，谁也不想去改革。如果没有外部压力让我们的制度崩溃，我们是不会自发地进行改革的吧。

　　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:23

知性力（连载7）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　2.保持竞争力的关键：提升你的附加值

　　没有钱也没有地位的年轻人能够自由支配的只有时间。

　　如何有效地利用这些时间决定了你今后的人生。

　　进行自我投资，打开命运之门。

　　希望我从"日立制作所"跳槽到"麦肯锡"的故事和每天的工作方式，

　　能对你的人生有所帮助。

　　进行自我投资，打开命运之门

　　日本政府因为不能正确理解经济全球化的真正含义，所以显得束手无策，而财界也只考虑自己的利益。于是，日本经济陷入了"平成不况"（平成时期，经济不景气--译者注）这个无底的泥潭当中，糟糕的是，它还在一直得往下陷。银行在泡沫经济时代形成了大量的不良债权，在争论要不要救济他们的同时，已经有大量无辜的中小企业倒闭了。现在人们已经痛感到，国家不值得信赖了，企业也不值得信赖了。

　　那么，作为上班族的人们该怎么做呢？答案其实很简单，那就是--给自己投资。通过向自己投资而提高附加价值，掌握无论在任何状况下都能生存下去的能力。就像我们在上一章里面所描述的那样，这时候的必要条件就是"不要对知性懒惰"。想知道的事情就去调查，想要经验的事情就要去经验，想要去的地方就必须亲自去那个地方。只会说"自己还不想做到那种程度"的人，一般都是对知性懒惰的人，将来只有被解雇的命运了。

　　大体上说，给自己投资有两种方法。一种是在公司里，在工作方法上下功夫。另一种是，充分利用下班后、周末以及节假日的时间。如果两种方法能够同时进行当然是最好的。

　　虽然每天很忙，但是既没有钱也没有的地位的年轻人能够自由支配的其实只有时间。能否有效地使用这些时间就决定了今后的人生。命运虽然不是自己能自由支配的，但是我觉得如果进行自我投资，命运之门是能够打开的。

　　可是最近有很多年轻人，一件事，你不对他说个两三回，他就不会好好干。也许是因为按照手册被培养起来的原因，有些人对事情没有办法做出适当的判断，更不懂得应该采取什么行动。要么就是在打工的地方卖汉堡，要么就是对杂志上那些所谓指南马首是瞻，对于时尚和设定约会的路线，完全没有自己的想法。可是，人生道路没有指导手册。必须要用自己的头脑思考、用自己的身体去体验，并把它们变换成驱动力，开拓一条全新的道路出来。

　　下面向大家介绍一下当初我从设计原子炉的工程师跳槽变为经营管理顾问的时候发生的事情，应该就能很好的理解我的意思了。

　　我当时进入公司的时候，还不知道"麦肯锡"是经营顾问方面的公司。在那之前，从大学三年级开始，到进入"日立制作所"的这9年，我一直在学习和研究原子炉的知识。在日立的时候，我主要是做原子炉的炉心设计工作。可是，那时候我已经预见到了，原子能发电在今后可能会有尴尬的地位，因此决定离开原子炉和它相关的工作。当时日立曾挽留我，"除了原子炉不是还有别的事情可以做吗？"但我还是回答说，"作为一个原子炉的设计人员，不想干原子炉工作的时候，就该是我从日立辞职的时候。"从此我坚决地离开了公司。

　　从技术人员向经营顾问"转型"

　　决定离开日立后，我开始寻找新的工作。我在"Japan Times"，就是今天所说的猎头公司，看到了刊登的一则"招聘化工技师"的广告。因为我是那种会完全投入到工作中的人，所以那时从早到晚脑袋里想的全是原子炉的事情。我在日立工作的时候，家里是既没有电视，也没有订报的。那次，我妻子来到了日立市，正赶上有个叫希尔曼的美国工程师要短期回国，让我们帮忙照顾一下他的"大房子"（和我们的不一样，是给美国人专用的住宅）。因为从来没有住过这样舒服的房子，我们在那个"大房子"里过得很愉快。也就是在那个时候，我看到了他忘记取消订阅的"Japan Times"，那则"招聘化工技师"的广告就是在它上面。我心想，化工技师，我是可以的，于是我就去应聘了。那个猎头公司的人对我说"比起化工技师这个工作，有一个叫做'麦肯锡'的公司更有意思。你现在过去看看吧。"于是我问"那个公司是干什么的？"对方回答说"是一家顾问公司。"我歪着头问道，"啊？不对吧，我是想当化工技师的啊。"对方骗我说，"都是一样的东西，不管怎么样，你先去看看再说吧。"

　　我到了"麦肯锡"的事务所，才发现根本不是那么回事。哪里有化学公司的氛围，满眼都是一个个的小隔断。我觉得很不可思议，便问道，"这里面在做什么工作啊？"得到的回答是，"那是秘密。我们有对客户保守秘密的义务，所以工作的内容是不可以说的。"想到原子炉的工作也有很多秘密，我就认可了他们的话，猜测他们大概在做类似的事情吧。后来我才明白，其实那时候他们刚刚在日本开事务所，还没有什么工作的经验，因此没办法回答什么。

　　接下来的一年里，猎头公司一直的执着地给我打电话，"大前先生，怎么样了，您的想法改变了吗？"于是我就进了"麦肯锡"。我一直认为，"麦肯锡"能雇佣像我这样经历的人，肯定是工程技术方面的顾问公司。当时我就觉得，我连原子炉都能设计，工程顾问方面的工作肯定没问题。

　　从头学习，拼命学习

　　可是，等我真正去了以后才知道，它是一家经营顾问公司。于是我问"经营顾问是做什么的？"得到的回答是"是指导经营管理的。"这我就为难了。我虽然能够设计原子炉，但说到经营，却实实在在是个门外汉。除了听说过发电成本，其他的诸如价格和成本等经营管理的词汇我根本不懂。

　　就像刚才所说的那样，那个时候我家既没有电视也没有订报，过的是与世隔绝的生活，基本没有什么生活常识。外面正在发生什么事，我根本不知道。而像什么经营啊，商务啊之类的，更是从出生到现在就从没有产生过兴趣。那时的我，包括吃饭睡觉，脑袋里从早到晚想的都只有原子炉的炉芯设计问题。换句话说，我就是一个除了原子炉之外什么都不懂的人。

　　而且，当时我还只有29岁。日本的经营管理者大多在65岁左右，让年纪轻轻的我去指导他们？这种事对我来说实在是无法想像。我立刻就觉得"这下完了完了！怎么进了这么个公司啊！"

　　可是，刚进公司就被解雇真是太失败了。所以我决定从头开始学习经营管理的知识。当时我是这么做的：遇到不明白的地方就先记下来，然后反复考虑，想办法让自己明白，剩下的就是拼命学习了。也就是说，我用的其实是非常简单的方法。

　　"麦肯锡"的教育方针是on the job training (OJT=在工作的过程中对员工进行培训)，可是当时东京事务所并没有什么工作，因此这样的培训也就开展不起来。于是我就想找一些可以成为工作参考的资料，恰巧就在东京事务所的图书室里，我发现了大量的用"麦肯锡"过去工作经验编纂的参考资料。看了这些资料，我也逐渐明白了"麦肯锡"最近一段时间刚刚完成的工作。

　　工作之余也要多读材料充实自己

　　在"麦肯锡"，白天我不仅要做好翻译工作，而且还要对各种来自海外的关于日本市场的咨询进行调查和回答。下班后，我还会一直阅读那些参考资料到很晚。当时我住在横滨，所以每晚都会坐10点48分的湘南电车（东海道线）回家。周六、周日也来公司，一个劲地读那些资料。

　　结果，我理解了"麦肯锡"这个公司的概要和业务内容。这意味着，在我还没有完成一项具体工作之前，我就已经学会了"麦肯锡流"的解决问题的方式，也了解了当时"GE"推进的战略经营计划等先进经营案例。

　　你是公牛身上的乳房

　　几个月以后，我接手的第一项工作，是关于日本企业进入美国市场方面的事情。当时直接领导我的上司是Robert H. Waterman，他后来和Thomas J. Peters一起写了《Excellent Company》这本书。而整个项目的主管是J. Abby。我从他们两个人那里接受了最初的on the job training。

　　因为读了大量参考文献的缘故，我大体上已经明白了应该怎么做。但是，我有一个非常不好的弱点。主要是因为在那之前，连续9年一直在做原子炉设计方面的工作，所以如果不把那些经营方面的术语转换成原子炉的语言，脑袋就根本转不过弯来。例如，当时我脑袋里想的是，"盈利就是中子到达了临界点以上核分裂持续的状态。"，"货币和中子是非常相似的东西，可以增殖。"当时，Abby看到我每天这样，于是就很直接地对我就： "首先，你必须要做收支平衡分析。"

　　我从来都不知道"收支平衡分析"是什么意思，听到这句话时，我就觉得，这下可惨了，一定会累到骨头都断了。Abby觉得我们两个在这方面很难沟通，认为很不可思议，所以他就问我说：

　　"你有没有上过商学院？"

　　"没有，我是工程师。"

　　"为什么像你这样的人能进我们的公司？"

　　"那就去问雇佣我的人。"

　　这样的对话听起来真能让人崩溃。

　　Abby厌烦地对我骂道，"你就像是公牛身上的乳房 (tits in the bull) ！"母牛的乳房是有用的，但是公牛的乳房就不知道该怎么用了。实际上就等于说我是一个根本没用的人！这是我有生以来第一次体会到的强烈屈辱感。

　　而当我尝试着进行了一次收支平衡分析后，就觉得实际上很简单。在做原子炉设计的时候，要使用扩散方程式、输送方程式、矢量、矩阵等复杂的计算公式。而收支平衡分析只需要加减乘除就够了。那时我就觉得，只用加减乘除就能解决问题、还可以轻松赚钱，顾问真的是一个不可思议的职业。

　　锻炼自己分析和解决问题的能力

　　也许难以想像，我曾经是个非常容易害羞的人，不擅长与人交流。特别是有很多女性在场的场合，我更是觉得不自在，因此连百货商店都没有去过。我母亲总是感叹地说，我是一个不会交际的人。

　　像我这样比较内向的人，也许能够胜任原子炉设计方面的工作，但是在"麦肯锡"就不行了。作为经营顾问，必须要和人交际，而且必须要在别人面前作说明和展示。如果不能从客户那里了解到公司或者行业相关的具体情况，就无法开展工作。为了克服这一问题，于是我想了一个方法，那就是训练自己的对客户采访和进行会议说明的能力。我打开录音机，想像某个客户公司的社长正坐在我面前，我要练习向他阐述我对问题的分析和相应的解决方案。因为有的客户是外国人，所以我也会用英语作练习。练习结束后，我会重新听一下刚才的录音带，如果觉得没有说服力的话，就会修改内容并重新练习。这样反复多次，直到我自己满意为止。

　　还有，每天在早上上班的电车中，我也一直在做练习，看看自己能不能在短时间内把问题分析清楚并提出解决方案。上了电车后，就把最先看到的广告作为那天的课题，然后从横滨站到东京站的28分钟内，边眺望窗外，边思考着解决问题的方法。

　　例如，那天最初看到的是番茄酱的广告，我就会假设，自己受到番茄酱公司的社长委托，课题是他们希望能让自己的产品更畅销一些。于是我就针对诸如"现在的宣传的方法能带来销售吗？""番茄酱和番茄汁能采用同样的销售方法吗？"等问题进行思考，在电车到达东京站之前，在自己的头脑中总结出意见。

　　在渐渐养成习惯之后，就不是一天一个课题了，而是练习每个车站看一个广告，在到达下一站之前，就在脑海里整理出来问题的假设、必须要做的分析以及解决问题的方法等。对于一般的问题，我大体上用3分钟就能明白该从何入手，并可以在脑海中整理出一个解决问题的大概框架。通过这样的训练，一年后我的头脑就变得灵活多了。客户只要刚说出想要咨询的问题，我就能在脑海中瞬间组织好解决方案。与此同时，过去那种必须把经营术语转换成原子炉语言才能开展工作的怪现象也自然而然地消失了。

　　进入"麦肯锡"的第一年里，我简直就像是一个记录狂，把学到的东西和想到的东西全都记在笔记本上。一次偶然的机会，在我给当时的Lee社长当翻译，接受《PRESIDENT》杂志采访时，遇到了时任《PRESIDENT》杂志的主编守岗道明，我把这个笔记本给他看，并问道，"对这个东西有兴趣吗？"对方回答说，"很有意思啊"，并决定把它作为单行本出版发行。这就是我的处女作《企业参谋》。

　　在"麦肯锡"工作一年就写出了畅销书《企业参谋》

　　在进入"麦肯锡"不到一年的时间里，通过on the job training的学习，我从不懂经营的白痴，变成了好像什么都知道的专家一样，并且还写出了一本书。

　　那本书竟然卖了16万册，进入了商务书的畅销排行榜。也许是因为书中的"年轻的参谋团队在支撑高层"的观点比较新鲜的缘故，在日本掀起了一股企业参谋的旋风、经营战略的旋风。我也被拉着到处去演讲，一年竟然有数百回。以30出头这样的年纪，当上了非常抢手的经营顾问。以后，我又尝试出版了《续·企业参谋》，而且更一鼓作气写了《麦肯锡的现代经营战略》系列丛书。

　　因为《企业参谋》成了畅销书，原来门可罗雀的"麦肯锡"日本事务所接到了大量的工作咨询订单。在进入公司第三年的时候，我已经成了在全世界的"麦肯锡"中拥有最多客户并且业务最繁忙的顾问了。如果这本《企业参谋》没有出版，恐怕"麦肯锡"在日本的事务所早已经倒闭了。

　　那以后的10年左右，我像发狂一样地工作。在世界各地的"麦肯锡"当中，也流传这样一句有名的话--"东京有一个叫大前的变态，年纪轻轻就写了书。"我想出来的"商品市场战略"在英国和美国受到了好评，因此被翻译成英语。在"麦肯锡"内部，也掀起了一股学习"大前理论"的风气，并且这种风气不断高涨。我自己在世界各地的"麦肯锡"来回奔波，就"商品市场战略"的方法不断地做出说明。

　　当时是人数较少的顾问公司快速成长的时期。例如刚刚诞生不久的"Boston Consulting"以及其他一些优秀的咨询公司。和他们相比，名门"麦肯锡"的顾问活动被人指责在"组织和企业诊断"方面依然沿袭着旧有的方法。"麦肯锡"的高层也因此有了危机感。于是他们从世界各地提拔了几个人，组成了项目团队，考虑如何转移"战略"方向。那是20世纪70年代后期的事情。我也被选作成为这个团队的一员，一下子就变成了在"麦肯锡"核心部门工作的人。

　　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:23

知性力（连载8）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　之后我的运气也不错。因为在欧美经济停滞时，只有日本经济在持续增长，所以在全世界范围内，大家都开始注目"日本式经营"。海外的"麦肯锡"员工们在被客户问及"日本式经营的秘密是什么？"的时候，都会说，"那就要请教大前了"。于是，我开始在世界各地做关于"日本式经营"的巡回演讲。而且30岁出头的我，也和盛田昭夫、故去的服部一郎、以及小林阳太郎等著名的日本经营者并肩出席了各种世界级会议。

　　每天的工作要对得起报酬

　　突然有一天，我发觉在我30多岁的时候，就已经被称作是经营战略和战略思考法的"领袖"。即使在"麦肯锡"内部，不要说是高管，几乎所有重要的经营会议我都参与了，社长以外的职位我也都经历过了，这些都是40岁以前的事情。从那以后我背负着不能后退、不能懒惰的使命感和压力，到今天为止一直进行着经营顾问的工作。

　　我可能是属于那种领悟力比较好的人。在MIT（麻省理工学院）的130个同学中，我用2年零9个月这样短的时间，就取得了博士学位。虽然如此，我还是想说，要想领悟力好，就要集中精力，全力以赴。

　　虽然感觉上有些自夸，但我确实是那种遇到必须要克服的问题时，就会废寝忘食、全心投入的那种人。今天必须做的事情，无论有多辛苦，也一定要在今天完成，绝对不能拖到明天。这种执念是重要的。在我的词典里，没有"留待明天"这个词。

　　在进入"麦肯锡"3年后，我的酬金就已经达到了一天150万日元。在当时（20世纪70年代）是破天荒的。因此每天到了傍晚，我就会想一想：今天完成的工作和这个报酬相吻合吗？如果觉得还没有完成相应的工作，就不回家，继续工作。我认为，工作如果不这么彻底，就不能被称作专家。

　　如果长时间做同样工作，人必然会陷入到一种怪癖中。例如我，在进入"麦肯锡"几年，成为高管后，每天的工作变成了只需要接受报告即可，没有了挑战性。于是，我就决定在本职工作以外，每年挑选一个课题进行学习。因为这个学习坚持了多年，在经营管理以外的领域，我也逐渐掌握了很多东西。

　　觉得"可惜了"的时候，人生就已经输了

　　现在回头看看，90%以上的"麦肯锡"员工都有商务经验，而且也都取得了MBA（管理学硕士）。而我从一个连基本的社会常识都不懂的门外汉变成了经营顾问，并且还一直坚持了下来。能跨越这些障碍，都是托进入公司第一年时没日没夜读资料的福。到最后，我只要读了封面和最初的几页纸就能预想出大概的结论。而且，无论什么样的问题，都能在瞬间找到接近解决的方法。这就像是当你练习了1000次以上的棒球击球后，以后无论遇到什么样的球，你都能从容地捕捉到。

　　在我的生活方式中，还有另外一个特征。那就是，一旦觉得"可惜了"，就按下清零的按钮。在觉得"可惜了"的那一刻，人生就已经输了。如果继续这样下去，人们也许还能够维持一定的地位和收入，但人会因此而变得保守，丧失积极向上的欲望。日立在挽留我的时候，也说了这样的话--"好不容易在MIT获得了博士学位，并且成了原子炉的技师，现在辞职太可惜了。"

　　可是，我当时想的是，"我才28岁，不可能有什么太可惜的事情。虽然学习原子能的这９年变得没用了，但我觉得还可以从头再来。"

　　如今，这种感觉越来越强烈了。那之后到现在为止，我又按了两次清零按钮，一次是在50岁离开麦肯锡的时候，另一次是从政治活动的领域收手的时候。但我并没有觉得，放弃以前积累的东西是非常"可惜了"的事情。

　　不单是我，在年轻的时候谁都可以从头再来。但是，从头再来的时候，需要一种决断力。如果还幻想着实在不行就返回去，是绝对不可以的。要切断退路，必须要想着，这才是我的生存之道。抱着这个决心，并且无论在下班后还是在周末都要给自己不断投资，那么在这个世界上就没有什么实现不了的事情。

　　我在"麦肯锡"看到过几千个员工。让我觉得不可思议的是，成功的人和不成功的人之间有一个非常明显的不同，成功的人不论遇到什么工作都会不厌其烦地去做，而不成功的人总是对工作挑挑拣拣。

　　当有工作任务时，由我来具体分配。例如，我决定了某个工作让3个人干，可是在传达给个人的时候，有人就会用各种不能再愚蠢的理由来拒绝。例如，"我对银行有兴趣，想做金融领域的工作，所以就不要把制造业的工作给我了吧。"，"因为家有妻子，所以不能离开日本。"

　　当你选择了从事顾问这个职业后，那么在有客户的地方完成工作就是铁定的原则。这时候，是不是有好的报酬、有没有自己的舞台、对自己的将来是不是有利等，都不是挑剔的理由。因为有顾客支付咨询费，这个职业才得以成立。只要有需要进行背景调查的工作，就必须要去。我在20世纪70年代，接手了很多日本企业进入美国的工作，为了市场调查，我走遍了美国50个州中的47个。虽然说顾问这个职业已经变得"全球化"了，并且要大家分工去做，但是世界市场的三分之一还是需要自己亲自确认的。

　　积极向前看才能成长起来

　　经营顾问不可以挑选工作。特别是，是不是自己感兴趣的行业客户、是不是在《日本经济日报》上常常露脸的那些公司等，都和工作没有任何关系。因为公司就像是人们的指纹和虹膜，每一个都不一样，所有的工作都是学习。

　　我想这在其他的行业也是一样的，对于经营顾问而言，没有什么有意思的工作和没有意思的工作之分，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法的区别而已。有意思的工作方式是，对客户的公司抱有兴趣，换句话说，把将对方公司改变得更好当成自己的任务。为了达成这个任务，就要比客户公司的人还要拼命地思考。

　　也许客户公司里的人们也在拼命思考。但是往往由于有很多公司内部的因素，导致意见不能统一。在这种情况下，比起社长和专务来，顾问更应该用不同的角度、外部的视点深入了解公司的实际状况。为了解决实际问题，去切身感受比提出建议更能产生出不可思议的效果。一个公司特意支付很高的费用委托顾问公司做事，肯定是下了很大决心的，如果只是草草出具报告，收取费用并结束工作，就和那些上门营业的人一样，绝对做不出高质量的工作。简而言之，无论什么样的工作都能向前看，彻底地考虑客户的工作并着手解决的人，就能够不停地接手工作并成长起来。而另一方面，对工作挑肥拣瘦的人，也常常会根据自己的好恶把工作草草应付了事，不会积累什么经验。那样的话，即使经历了5年、10年也不会有所长进。因此这种人是没有办法创造出让人拍案叫绝的附加价值的。其结果就是会成为人们常说的那种"年轻时还算优秀，现在连影子都找不到了"的人。

　　接受的工作要100%由自己完成

　　实际上，我从来不会根据自己的兴趣和好恶来拒绝工作。例如，在我刚进入"麦肯锡"的时候，是作为口译和笔译的人员使用的。公司里面虽然也有好几个取得了MBA并且英语很好的人，但他们是不愿意做翻译这种杂事的，因此，每次都把这种工作转给我这个地位最低且没有MBA学位的人。（即使在现在，我主办的经营者学习会--"向研会"，去海外研修旅行的时候，我还经常亲自做翻译。我并不很在意我的翻译是否绝对符合原话，而是把听到的内容加以理解之后再传达给大家。我觉得，把我理解的事情与大家共享，对那些好不容易来参加学习会的人更有帮助。）经常有人用不屑的语气说"我是持有MBA学位的人，不是翻译"，根据我的经验，只有那些英语很烂的人，才会说那样的话。我因为出版了《企业参谋》而改变了自己的命运，在某种意义上讲，正是因为没有讨厌翻译而且一直努力去做这份工作。就像我在前面提到的那样，正是在做翻译的时候与《PRESIDENT》杂志主编的偶遇，促成了《企业参谋》这本书的出版发行。分配来的工作都应该朝前看，并且要能够在关键时刻把自己平时准备好的思考陈述出来，这样就可以常常抓住那些看似很小的机会。

　　因为在学生时代就做过翻译，因此我认识了很多要人。他们也并没有只把我当成一个翻译，而把我看作是一个有自己想法的人。从那以后，我们都一直保持着交往。在我当了顾问后，进行市场调查以及M&A等工作的时，那些在学生时代形成的人际关系网给了我很大的帮助。

　　还有，在我进入"麦肯锡"第二年的时候，我把新婚的妻子一个人丢在日本达半年之久。而我自己去了客户工厂所在的德克萨斯州的一个只有26000人的乡下。虽然我一个月回国汇报一次工作，但是妻子还是自己抱着刚出生的长子在东京孤寂地生活。而我去的那个地方是在沙漠当中，生活环境极其恶劣。一周后，皮肤因为干燥而到处开裂，只好在全身涂满凡士林来润肤。在解雇经销商的时候，我曾经在车里被人用枪口顶着，受到胁迫。当时的得克萨斯州是允许携带枪支的，为了能让其他人看到我的处境，也为了能让那个人回到冷静状态，在枪口下，我不停地说了整整一个晚上。

　　并且，因为把自己的感觉和对方进行了沟通，才使得对方停止了下一步的行动。如果当时逃跑的话，对方一定会开枪的。我只是努力地告诉对方，我是受委托来进行工作的，绝对不是坏人，只要我们互相沟通，就能够互相理解。如果遇到这样严峻的情况，当下的年轻人早就踌躇不安了吧。

　　自己接受的工作要100%由自己完成。如果觉得自己不能100%完成这份工作，那么一开始就委托给其他团队去做，自己绝不参与。因为我讨厌这种半途而废的事情。要么做，要么不做，我觉得，如果不是这么彻底的态度，就不能对工作负彻底的责任，因此也就不能向客户提供很好的服务。

　　还有，我经常和客户公司的团队成员一起工作，那个时候，我肯定参与到以年轻人为中心的7~10人团队的全职工作中去。之所以这样做，是因为我是公司外部的人，当顾问的工作结束后，我就会离开。为了在我离开后，大家还能做同样的事情，就有必要事先对公司内部人员进行培养，有那些人在的话，即使以后发生同样的问题，他们也可以不用再去雇顾问，自己就能够解决。

　　这样的工作方法，是在我32岁的时候养成的，并且一直持续到现在。而当初那些团队成员们，现在几乎都是公司的社长或者董事会成员。他们在和我一起工作的时候，接受了严格的训练。在某种意义上说，我把我的热情传递给了他们，因此他们可以做到不考虑自己的私事，而一心一意去想如何把公司变得更好。他们也因此成为了各个公司的主心骨。

　　所有的事情都要用"3c"来考虑

　　我播的种已经开花了，这简直就是《企业参谋》的实践。一般来说，年轻的时候，人们只有比较狭隘的视野，只站在一个部门的立场上思考问题。但是，如果年轻时候就做了高层的参谋，就可以变得在什么事情上都能站在高层的立场上思考问题。我经常苦口婆心地对他们说，要用customs（顾客）和competitors（竞争对手）以及company（自己的公司）的"3c"来思考问题。在年轻时就养成那样的习惯的人，在今后也能很好地被培养起来。

　　除了现在从事的工作以外，我感兴趣的事情还有很多。但是我已经决定，在我剩下的这辈子不再去碰那些事情了。这是因为从现在开始着手，也只能是半途而废。

　　例如，以海外的企业和政府为对象进行的顾问工作，我除了亚洲，不做其他地区的。虽然说在亚洲，我至今为止着手的也只有马来西亚、新加坡、台湾、韩国这4个国家和地区。在马来西亚、新加坡及台湾，各选取一个企业和政府，而在韩国，只选取一个公司。让一个公司重建或者使之走上成长轨道，大约需要5到10年的时间。例如，我已经连续15年为马来西亚政府担任顾问。

　　顾问这种工作，如果要干，就要干得彻底。因此就必须要了解公司的人们，必须正确理解这个组织，而且，必须要对客户公司投入感情。所以才不能轻易接受从海外来的那些工作委托。

　　正因为如此，虽然以色列、南非、冰岛、俄罗斯、香港、菲律宾等国家和地区常常希望我给他们提供建议或者写一些改革提案，但是我都拒绝说"非常感谢大家的信赖，但是请原谅，我不能做。"这是因为，我现在手里的工作就已经让我应接不暇了，其余的工作就只能是下辈子再接手。

　　职位高低和工作业绩没有关系

　　正是因为我这样彻底的生活和工作方式，社会上对我的评价也渐渐高了起来，无论去什么地方，我的能力都可以通用。可是，有一些公司的高管会对我这么说"大前先生，你的'麦肯锡'有这么多的部下，所以你才能写那么多书吧。真是让人羡慕啊。"也有内部的人员这样说"因为大前先生现在是'麦肯锡'的分社长，所以传媒都愿意接近您吧。"

　　但是，事实并不是如此。我从"麦肯锡"辞职后，也没有什么部下了，但我还是写了很多书。和在"麦肯锡"工作时一样，我每年选定一个新的课题，用互联网搜寻资料，在国内、海外来回飞，用自己的眼睛、耳朵收集活生生的信息，所以才能写出那些书。正是因为我有新的信息，又能写书，所以大众传媒才会来采访我。也就是说，并不是因为我是分社长才能够写书，传媒接近我也不是因为这个身份。有一个很好的证据，大家并不知道我离开后的麦肯锡的日本分社长是谁。

　　因为东京事务所逐渐壮大起来，并且常规业务也增多了，我决定在工作的第10个年头辞去分社长的职位，担任日本的会长并去了大阪。虽然原意是想在大阪从零开始业务，但是"NHK"在晚上7点的新闻中报道中说"'麦肯锡'把本部移到了大阪。"这就足以说明在日本已经形成了一种麦肯锡=大前研一的氛围。后来我把大阪的业务也交给了其他合作者。因为我们进入台湾和韩国的市场也已经10多年了，所以决定在韩国和台湾开设正式的事务所，于是我就担任了亚洲·太平洋地区的会长。可是，分社长也好，会长也好，职位和我工作的业绩没有任何关系。对我的评价并不是来自于我的职位，而是对我个人的评价。所谓的顾问就是这种性质的职业。

　　那些不优秀的人，总是给自己的不能成功找各种理由。例如，"社长没有远见"、"部长无能"等等，像这样只知道批判上司的上班族有很多。但是，我的想法不一样，经营顾问这个工作，要向顾客提出"你这么做，就能变好"的建议，也就是说，是一种为了使顾客变得更好而提出建议并且获得回报的工作。应该想的是，如果自己当了社长会怎么办，如果是部长的立场又该怎么办。我觉得工作有不成功，但不会有失败的人。而且还认为议论别人好不好，并不能让我有什么进步。

　　在私下谈论不满没有任何意义

　　如果有不满的话，要么自己去尝试改变，要么就直接找上司谈。但有些人不这么做，白天在会议室一直保持着沉默，而到了晚上大家一起聚在酒馆的饭桌上时，却能说出一些非常了不起的意见。在酒馆和人聊天的时候，常常会让人惊奇地发现有的人竟然有很好的想法。但如果问他"为什么白天在会议室，没有说出来这个意见。"他会自嘲地说"就算是我说了，也没人会当回事。"可是，既然有这么好的见识，为什么不把它活用在日常的工作中呢？说出来总比不说好。

　　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:24

知性力（连载9）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　我一直觉得不可思议但却一直没有办法的是，那些每天都庸庸碌碌过日子的人，有没有想过自己哪一天也能开花结果。请恕我直言，只在私下高谈阔论的生活方式，是一种典型的无法开花结果的生活方式。之所以这样说，是因为他们在逃避现实，在现实当中有改变公司的机会，现实中也有让自己成长的机会，但是，他们选择了逃避，只有晚上在酒馆中，借着酒劲才能吐出一些真实的想法。在我看来，那样的人生是社会的浪费，没有什么意义。如果觉得对公司的发展没有兴趣，而且也感觉没有意义，那就应该立刻离开那样的公司。在觉得没有意思的公司里浪费身体和时间赚取工资，这本身就是问题，自然也就不能向公司说出不满。如果想活出自己的人生，就应该全力帮助公司变得更好。如果觉得那是一家没有价值的公司，就应该辞去工作，要么去寻找，要么去开始创造自己觉得有价值的工作。我不要求大家每天考虑究竟为了谁而活着，但是每半年想一想这个问题还是需要的吧。

　　另一方面，那些能开花结果的人，是白天就能坦率表达自己意见的人。是那些即使被上司怒骂道"混蛋！你给我闭嘴！"也不害怕，还继续表达自己观点的人。只要持续下去，终归有一天，上司改变态度，问"喂，你有什么好点子吗？"那时候除了要说出意见，还必须表态说"请让我来做这件事情。"如果你只是说出意见，而当上司对你说"那就由你来做这件事吧"时，你却选择了退缩，并且推辞说"这个……我还有点别的事情……"，那你就只是一个"公司内评论家"而已。所以在陈述自己意见的时候，你还应该做好自己亲自去做的心理准备。

　　"言出必行"很重要

　　在我出版和演讲的时候，会有很多人问我的职位，其实我就是一个经营顾问，如果有人称呼我是"社会改革家"，我会更高兴。可是，经常有人连问都不问我就，就把我写成"评论家"，这是我最讨厌的称谓。我做的所有事情，都是为了让明天的日本成为一个更好的国家。为了这个实现这个想法，都这么大年纪的我还在不停努力创造新的事业领域，还有不顾所有朋友的反对去参加"东京都知事"的竞选。我在世界上最有名的顾问公司，获得了最高的工资，并且领到了让我今后都衣食无忧的退休金。但即使如此，我还是回到原点，去挑战那些有风险的事业，就是希望能在有生之年尽可能多地做自己能做的事情。

　　日本如果一直像这样，把所有的问题都束之高阁，就会把所有的问题都推给年轻人。在这种状态下，我不可以只顾自己过着幸福的余生，并且感叹说"啊，这一生过得还不错"。从我出生一直到现在，我一直没有养成过这样的习惯和癖好。我估计我就根本就没有这样的基因。即使我被人说成"真是个愚蠢的男人"，我也全然不在乎。那种让我睁一只眼闭一只眼或者只图自己过得舒服的生活，是我所不齿的。

　　至今为止，我一直就日本和东京的问题提出了自己的观点和相应的解决方案。现在，我虽然已经没有再去参加竞选的打算，但是如果有人说"明天你自己干一个试试。"我还是会很高兴地从明天开始着手去做。正是因为我有自信，能让大家清楚地看到改革前后发生的巨大变化，所以我才一直提出建议。即使在现在，在我给人咨询的时候，也经常有人说"大前先生，你既然这么说，就请你自己做做试试"，而我每次的回答都是"当然可以，那就开始做吧。"于是，我就把自己的办公桌搬进了客户的公司，姑且不论那些不说不做只知道在私下进行评论的那些人，即使是那些只说不做的"公司内评论家"也不能发挥什么作用，"言出必行"才是重要的。如果是上班族，我觉得应该养成能站在比自己高两级的管理者的立场上思考问题的习惯。如果只是站在比自己高一级的直属上司的立场上思考问题，就容易发生纠葛，而站在高两级的立场上，正好合适。也就是说，如果是平头百姓，就想想如果是部长会怎么做，如果是科长的话，就想想专务或社长会怎么做。如果养成这样的习惯，你就绝对能够比同僚早一些为公司尽力。而且当你经历了5年、10年之后，职位真的升了两级，那个时候的你肯定能很好地完成工作。

　　人的一生会经历很多困境。例如我，最开始连经营八字的一撇都不懂时就进入了"麦肯锡"公司，也经历了多次像是被骂作"公牛身上的乳房"之类的困境。

　　在差点从MIT退学时，学到了很多东西

　　我记得最清楚的，是在MIT参加博士学位考试落选时的事情。进了MIT，看到了博士学位考试的题目，觉得很简单，于是就立刻申请接受博士学位的考试。结果，虽然答案全部写对了，但依旧还是落选了。博士学位考试，如果落选两次，就会被要求退学。当时，我还不理解日本和美国在教育上的根本区别，看到结果只觉得眼前是一片黑暗。

　　考试的题目是，假设在月球上面建设一个原子炉，在里面插入和地球上同样构造的芯棒，那么理论上，在原子炉停止运转之前，原子炉炉心温度会上升到多少度？而且，这样是不是安全？单是炉心温度能上升多少度就已经是很难的问题了。解答试题时，我给出了上升2.8度的答案，并且针对是否安全这个问题，注明如果是2.8度是安全的。

　　数字是对的，而且在参加考试的学生中，只有我一个人正确地计算出这个数字。但是考试结果是不合格。老师是这样解释的"请好好看看题目，我们问的是它是否安全，你只是数字对了，但并没有很清楚地表明你的思考过程。这对一个工程师而言是最危险的。"

　　那些通过考试的学生，虽然数字答错了，但他们就是否安全这一点展开了论述。也就是说，必须要写清楚在重力很小的月球上采用和地球相同的做法是否危险，怎样做才能确保安全等观点。换句话说，就是必须要详细论证清楚，在重力很小的月球上，如果采用自由落体的方法是否可以，如果有不安全因素，那么该采取什么保护措施。在这种情况下，就必须要考虑是否需要加上强制性的过滤措施，而且还要在冷却环节中采用加入钆溶液等方法。如果能这样论述的话，就会被教授们判断"的确如此，这个人在遇到突发情况的时候也有能够控制局面的思考能力。"

　　老师还继续说："只要逻辑思考模式正确，在现实的社会当中，就能得到正确的答案。之所以这样说，是因为时间是足够的，而且还能使用计算机。可是你轻视了逻辑，一个劲地想写出答案，结果在这上面浪费了很多时间。这样的人是十分危险的，所以不能让你从MIT毕业。"

　　这就等于宣告了，只要你写的答案和标准一致就算你正确的日本式教育，在美国是行不通的。而我在那之前恰恰接受的就是日本式的"对或错"的教育，这个打击对于25岁的我实在是很大。

　　日美之间的这个差距是非常巨大的。日本教育出来的都是些善于套用方程式写答案的人，而美国教育重视的则是从零开始到导出结果的整个思考过程。也就是说，我养成了马上写答案的习惯，而没有深度思考的习惯。因此我痛感到，必须要从头开始，重新学习。

　　我好不容易考入MIT，如果再有一次考试不合格，奖学金没了不说，我也要卷铺盖直接回家了。已经没有了退路的我，在又好好学习了一年后，参与了第二次考试。因为是在非常寒冷的2月份，为了取暖，我把小酒瓶装进口袋，带入了考场，边喝边答题。结果被助教发现了，虽然考试合格了，但因为我把酒带入了考场而上了学校的惩罚会议。真的是很危险，幸好我的指导老师帮我解脱了这个困境。

　　我要感谢MIT的这种教育，最终，我用2年零9个月取得了博士学位。仔细想想，在1967年入学的时候班里共有130个同学，而到了1970年3月份受理论文、在同年6月的毕业典礼上获得博士学位的人只有我一个。这是因为付出比人多一倍的努力，在被指出缺点后及时改正，才能有这样的结果。在那以后，这种在自己头脑中构建思考模式的方法，不论我去了什么地方，都对我有帮助。即使在现在，我也常常被人称赞为：在没有国界的经济领域里，做了很多独创的事情。如今我在世界范围内四处演讲，并且能得到每小时5万美元的演讲费，这全都是托那些MIT老师的福，是他们帮助我改变了过去那种日本式的对或错思维模式。

　　一点点的小事，就能改变人的一生。如果当时我没能取得博士学位，我的人生可能就是另外一个样子了。而且，在走向了工作岗位后，如果一直留在"日立制作所"工作、或者妻子在希尔曼的家里并没有看到"Japan Times"、或者被骂作是"你是公牛身上的乳房"时头脑发热而辞去"麦肯锡"工作，我将会走入与今天完全不同的人生道路。

　　简而言之，人生变化无常，而且，很轻易就朝着错误的方向发展下去。因此，需要不断地努力克服困难，向正确的方向给自己投资。我现在也不太喜欢被人称为"老师"，因为还有很多东西要学，还没到把教育当成职业的那种地步。但是让我把自己的经验与大家共享，则是我很乐意做的事情。也正因为如此，我才创建了"attackers business school"和"一新塾"，也创建了"business breakthrough"这种多媒体形态的组织，以此创造和人们广泛接触的机会。

　　天生我才必有用

　　上司在使用部下推进工作时，有能够不失败的诀窍。我曾经在"麦肯锡"和几百个部下一起工作过，当时，几乎所有的人都达到了比较好的状态了。虽然将来有前途的人和没有前途的人是有很大差距的，但是没有一个人是一无是处的。

　　在使用部下进行工作时，我的方法是（就像前述的那样）：把预想的结果看作是100，并且用100减去部下的工作，剩下的就是自己的工作。既然是上司，我就有责任把工作做到100。另一方面，作为上司有拓展部下能力的责任，所以，首先应该信任部下，把工作放手让部下做。如果一开始自己全都做了，部下就没有了发展的机会。并且，如果100的工作由部下做了97，那么我只需要做剩下的3就可以。相反，如果部下只能做3，那么我就需要把剩下的97都要做了。

　　我在"麦肯锡"工作的23年期间，只有一个部下曾经在报告会的前一天，因为用尽了所有力气而宣布放弃。那时候，我自己连夜赶出了报告书，没有耽误时间。而其他的人或多或少还是可以完成自己的工作。因此，我从不制定指标，要求部下必须完成多少工作。我觉得应该先让他们努力尝试自己可以做的，做不到的部分则由我完成。如果自己没有办法完成剩下的工作量，那就应该辞去上司的工作了。

　　可是，无论在哪个公司，高层的人们常常把"那个人有用"或"这个人没用"之类的言谈挂在嘴边。但是实际上，没有人是没有用的。这就和我们之前说的一样，有的只是有意思的工作方法和没意思的工作方法，只有有用的员工使用方法和没用的员工使用方法。

　　有用的员工使用方法是，自己事先必须做好部下只能做3，自己需要做剩下的97的心理准备。之所以这样说是因为，作为上司是有责任完成部下放弃的那部分工作的。如果上司没有那种即使通宵也要完成工作的觉悟和能力，那就不应该接手这份工作。如果自己已经做好了要做97的心理准备的话，那么在指导下属工作时，反而能够在短时间内达到效果。这是因为，由于长时间的接触，当确定了工作大体方向后，在某种意义上，你凭着直觉就能知道你的部下可以做多少工作。在日本的企业当中，常见的现象是那种"徒弟制度"，实际上，这样的人才培养方法与大学体育俱乐部培养成员的方法是一样的。

　　不能明确目标和职责的上司不是好上司

　　例如，在员工年轻的时候，什么都不告诉他，只让他做一些杂事或者只负责收集一些资料。也就是说光让他们干活，却不让他们深刻思考。像这样做了太多辛酸的跑腿工作的人们，一旦成为上司，也就会让部下再经历同样的事情，自己什么都不干，只是高高地站在上面。这样的领导根本没有什么指导力和方向性可言。大家都在拼命地工作，而经营者高高在上这种经营模式，在经济高速成长期也许还可以勉强维持，但到了今天这样的大变革时期就根本不能起任何作用了。能不能培养出一个优秀的人才，将会决定企业今后的命运。这并不是危言耸听。

　　上司需要做的另外一项工作是通过培养，逐渐提高部下的工作速度。例如，通过给部下提供锻炼机会，让原本只能做到3的部下，提高到10，再下次就可以做到25。等他们能做到40~50的时候，就已经具有很好的战斗力了。等他们到了80~90的时候，就已经可以把他们视为合作者来平等对待了。这样的思考和用人方式，才是上司的责任。那些在工作中没有取得相应的成果时，就把责任推卸给部下，自己不承担任何责任的上司，根本没有资格站在众人的上面。

　　日本的公司因为上司和部下之间的职责分担比较暧昧的缘故，上司和部下的感觉都让人觉得茫然不解。上司往往会呈现出两种极端的典型，一种是对什么都不放心而把所有的工作揽给自己，另一种是把所有的工作全推给部下。部下也有两种极端化的倾向，要么是只做上司要求的事情，要么是无视上司，由着自己性子来做事情。

　　可是，公司是一种依靠团队合作完成工作的组织，团队一起完成100的工作是最好的。重要的是，由上司来定义那个100。如果不能正确地定义，就意味着这个上司没有发挥出自己的作用，因此就不能算是称职的上司。

　　定义了100以后，剩下的事情就是团队整体确定如何达成这个100的目标，如何分配工作。如果是由3个人来做这件事情，上司在定义100之后，如果觉得自己能做70，那么就把剩下的30委托给那两个部下就可以了。而且，能够理解上司定义的100，自己能够完成自己该做的工作的部下，才是好部下。能够正确定义100的上司，以及能够很好根据上司定义的100，完成自己分内工作的部下，不论去什么样的公司都能够适用。即使独立创业，成功的可能性也非常高。

　　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:24

知性力（连载10）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　3.看清实力，努力向上的思考方法

　　"幸好有个好上司……"

　　说这种话的人，你的将来不是很乐观。

　　如果没有遇到好上司，不就等于没有未来了吗？

　　安泰不会自己找上门来。

　　在今后的时代，从"知性蓝领"到"知性白领"是有秘诀的。

　　包含着创业，我们提出新的上班族的生存之道。

　　每年学习一个新课题

　　上班族要成为"知性白领"，就有必要从根本上杜绝依赖公司的想法。不过在那之前，首先必须要看清楚自己的实力。

　　就像我们在第一章中阐述的那样，先申请一个星期的带薪休假，把那些觉得应该在公司做的工作全都尝试拿回家做。然后看看做出来的成果，就会明白自己是不是那种即使不用去公司上班工作，在SOHO环境中，也能创造出相当于一个星期工资的价值的人。

　　一周的工资价值可以按照下面的例子来思考。我们以月薪36万日元来计算，因为一般公司的劳务费是总经费的1/3，所以一个员工一周的总经费应该是36/4×3=27万日元，也就是说，一个星期能不能创造出27万日元，就是我们上面提到的一周的工资价值的标准。

　　如果不能创造出27万日元的价值，你就应该好好想想，创造不出来的原因是什么？自己缺少什么？不能创造出来这个价值的人，也许觉得自己工作中的80%~90%是和公司的业务流程相关的，所以需要上司给与工作安排或者同僚们互相协作才能完成。换句话说，也就是认为自己只是公司中的一颗"棋子"而已，自己并没有主动去挑战那些新的、具有创造性的工作。用这种工作方法来完成工作的人们，即使跳槽到其他公司，也不能通用，更不用说个人去独立创业了。

　　这样一来，今后的人生道路就已经不言自明了。如果不能创造出和工资相吻合的价值的那些人，既没有跳槽的能力也没有独立创业的能力。只能是一边巴结上司，一边忍耐那些自己厌烦或感到辛苦的事情，而且最好不要再说什么对公司不满的话了，只有作为组织的一员努力生存下去。这也是一种人生道路。如果选择了这条人生道路，就要自己教育自己，让自己发自内心地想--只有好好地在公司干下去，对自己来说才是最幸福的事。

　　相反，如果是在自己的家里也能创造出和在公司上班时相同或者更多价值的人，就可以尝试不断提高自己的能力，从而使自己有一天可以成为"知性白领"。我从30岁时就开始并且使用至今的方法是，每年都会在一个新的领域选择一个新的课题深入学习，这个学习和我公司的工作没有任何直接关系。

　　我每年到了年底的时候，就会决定下一年学习什么。而且把我的决定写在贺年卡上，告诉所有人。而且给自己定一个必须实现的目标，那就是，我要用一年的时间成为那个领域的行家，如果可能的话，写出一本书来。针对那个领域的学者和专家们说的东西，我要基于新的证据，用不同的视点阐述自己的意见。也就是说，要能够创造出我自己的新附加价值，这也是我一直坚持到今天的目标。

　　我最近着手的课题有很多，例如，医疗制度、互联网、俄国·东欧、税金、中国、卫星传播、港湾开发、金融体系、澳大利亚的农场经营等等，这些都和我经营顾问这个本职工作没有任何直接的关系。《新·国富论》（讲谈社）、《互联网革命》（PRESIDENT社）、《从金融危机中再生》（PRESIDENT社）、《什么是税金》（DIAMOND社）等著作，都是我学习成果的总结。

　　首先要成为"知性蓝领"

　　我希望尽可能多的年轻人都把成为"知性白领"作为自己的志向，有这种志向的人越多，达到目标的人也就越多。这就和向卵子前进的精子越多受孕概率越高的道理一样。

　　实际上，成为"知性白领"是一件非常困难的事情。茫然活着的人是绝对做不到的，这不是一下就能找准方向的，更不是想当就能当上的。

　　不过，反过来说，如果是"知性蓝领"，我觉得只要努力是一定可以成功的。无论是computer·graphics，还是interior·design，什么都可以，只要是在服务行业中有一技之长就行。在当今社会中，为了帮助人们成为"知性蓝领"，有很多种的专修·专门学校，还有一些职业培训机构都提供了大量的学习机会。例如，在东京的神田骏河台有一个叫做"DIGITAL HOLLYWOOD"的多媒体培训学校，就提供computer·graphics，以及各种网络课程。高中毕业生、大学生、社会人等不同学历和不同年龄的人在那里学习。如果认为是今后时代所必要的，并且自己也很感兴趣的领域，那么就可以去这种类型的学校学习。这也是一种方法。

　　如果在国内找不到想学的内容，也可以通过互联网搜索，接受海外的授课，并取得资格。例如，美国的西北大学、澳大利亚墨尔本的Monash大学就可以通过互联网取得证书。我自己现在也在和美国及澳大利亚的大学进行交涉，看看能否在我创建的卫星电视频道"business breakthrough"上面，通过远程教育取得MBA（管理学硕士）和CPA（注册会计师）的学位或资格。

　　作为马来西亚的国家项目，也是21世纪多媒体技术实验室计划的MSC（Multimedia Super Corridor），为了让外国人能在MSC工作，准备推出"多媒体专门官"这一个资格计划。在马来西亚，技师严重缺乏，于是我就参考了Monash大学的例子，推出了这个计划。其内容是，根据在MSC工作的要求，设定标准课程体系，并且，这些课程能够在世界各国的大学通过互联网来学习。向那些完成学业的人，授予由MDC（Multimedia Development Corporation）总裁签名的结业证书，并给予入国签证，这个证书能得到世界范围内50个左右的教育机构认同。如果实现的话，无论在世界的任何地方，就都能取得"多媒体专门官"的资格。这是我现在正在考虑的事情。当然，这个事情能否顺利实行，有一个前提，那就是要解决掉目前正在袭扰亚洲的经济危机。不过，MSC以及新加坡的IT2000计划（面向21纪的数字信息革命的实行计划）等亚洲主导的多媒体技术革命，有很多内容对国外还是有很大的影响力。为了成为"知性蓝领"，有一个技能就够了。在我年轻的时候，有一种叫做Fortran的计算机程序语言。在当时，如果学会了Fortran，在技师的领域当中，无论做什么事情，都一定可以活下去了。实际上，在服务产业领域中，无论是知识、技术、资格，只要掌握了一个，就可以打开通往"知性蓝领"的大门。

　　那么，通过努力，幸运地成为"知性蓝领"，并且生活水平达到某种程度后，如诺想要以此为起点，上升到"知性白领"的生活层面，你该怎么办呢？就像我们前述的那样，成为"知性白领"是非常困难的。实际上，只想靠个人的知性附加价值来实现"知性白领"的愿望就更为困难。但是，如果以某种商业模式作为手段，成功的可能性就非常高了。

　　"创业"是"知性白领"的近道

　　有一个例子是，在美国流行的公共饮食服务就是以双收入家庭或者是独身但经济宽裕的个人为目标市场的商业行为。虽然这些人讨厌在餐厅等地方吃饭，但是他们更讨厌吃那些虽然是现成的，却不知道是谁做的食物。他们很多人喜欢把厨师请到家里，当面做给他们吃。这种服务标准就是他们的需求。

　　在CNN，介绍过这样的一个公共饮食服务的创业者，他拥有几十个客户，而且大家都把自家的钥匙交给他保管。这就证明了他深受大家的信赖。他每天上午出去购买当日所需要的菜品材料，下午整个时间都在做菜，而到了下午5点左右就把做好的饭菜送到各家。这样客户们回到家中后，只要用微波炉加热一下就能够享受到美味可口的饭菜。第二天厨师在送新饭菜的时候就可以顺便回收前一天的容器。一天收费15美元，一个星期是100美元，一个月是400美元，在采访客户的时候，大家都给了极好的评价，因此他的业务很受欢迎。

　　同样的餐饮服务，在快餐店工作的人们，只是局限在单纯的劳动密集型工作中。而公共饮食服务的人们，至少是烹调的高手。因此在料理这个领域中，达到了"知性蓝领"的境界。在这个阶段，假如只是开个店做个普通的料理人，如果生意不是很火爆，那么大概就会只停留在"知性蓝领"的层面。可是，如果再踏出一步，提供公共饮食这种新服务，客户的满意度=附加价值就会提高。如果更进一步，把这个模式构建成企业组织的形态，并且把客户增加到50人、100人，就会产生一个良性循环，这样也就等于是创立了"知性白领"级别的商业模式。

　　公共饮食服务的基本概念与我们常见的保安服务公司"Secom"是相同的。"Secom"之所以可以赚钱，是把家庭作为警备的对象，但却又不是真正意义上的警备。例如，强盗侵入了家庭，如果按了警报按钮后，大约15分钟后保安才会到来，可是那个时候，犯罪行为可能已经结束了。实际上，和雇保镖相比，"Secom"并不安全。可是，因为他们针对客户推出了"销售安心"，并且做到了系统化，所以获得了成功，变成了一个巨大的企业。

　　公共饮食服务也许并没有像"Secom"那么大的市场，但却同样典型。虽然送来的是非常可口的料理，但却还是无法和那些料理水平高超的家人在自家诚心诚意做出来的料理相比。不过由于提供了比较接近的满足度，所以这种生意才有市场。

　　订制服务大有市场

　　实际上，在美国提供这种服务的公司数不胜数。例如，和日本的"DUSKIN"进行合作的"Crown-Service"是一家在美国得克萨斯的公司，主要从事家庭修缮业务。只要和他们签署合同，并且按年支付一定的费用，无论是房顶、墙壁、栅栏、房门还是书架等，家里有任何破损时，或者各种电器有损坏的时候，他们都会立刻赶过来进行修补或者修理。

　　同样的道理，我觉得在日本，只要在创意上下功夫，也可以诞生很多新的商业模式。大家越是追求富裕的生活，越会发现需求不能被满足。例如，也许普通的保育所或者临时婴儿保姆的附加价值比较低，但是如果在照顾孩子的同时，还能教他们英语、乐器或者电脑，就会增加附加价值，因此就能收取比较高的费用，成为一种商业模式。还有，最近的家长都觉得孩子越来越没规矩了，边照看孩子边替家长教孩子各种规矩，也许还不错。另外，那些65岁以上的老人们，由于孩子们都长大并且独立了，家里难免有一些空房间。如果把这些老年人组织起来，并且提供一个附加价值高的保育模式，那么这种创业的成功概率也许是非常高的。

　　有一个专门提供别墅服务的公司也非常有意思，我在长野县的蓼科高原有别墅，但是询问住在那里的主妇们，十之八九会回答说讨厌别墅。她们都认为"本来自己家的家务就已经够让人头疼的了，现在又增加一个地方。如果这样的话，还不如和家里的人一年去三次宾馆，而且早中晚三餐也有人提供，那样不是更好吗？"在美国，如何打点别墅都是丈夫们的工作，因此我们听不到主妇们有这样的声音。而且还能用低价雇佣管家，把钥匙交给他们，然后说一声"拜托了"就可以了。而且这样，还能增加很多工作机会。

　　的确，维持别墅是一件非常麻烦的事情，如果创建一个公司，向人们提供打扫、收拾等服务的话，应该会有相当多的需求。

　　在社会上，这种潜在的需求到处都是。特别是服务产业，由于它没有固定的形式，客户都有订制服务的需求。而提供服务的一方，就必须有互动性，满足这种需求。只有这样，才能不停地创造出新的商业模式。

　　用附加价值提高客户的满意度

　　所有"知性白领"层面的商业模式，就是站在客户的立场上，持续提高客户的满意度，并没有类似的竞争对手。我曾经工作过的"麦肯锡"虽然被称为是"世界上收费最高的经营顾问"，但却没有类似的竞争。而且还会有其他的顾问公司也来我们这里寻求帮助。而且同行业的人也都非常感谢"麦肯锡"。正是因为"麦肯锡"的存在，才形成了市场上的价格基准。日本的顾问行业也因此脱离了过去那种一页报告书收多少钱的工作方法。创造附加价值，提高客户的满意度，是任何一个行业都要遵循的商业基准。

　　反过来说，在社会发展到了成熟并且物质丰富的阶段后，针对附加价值高并且客户满足度也高的商品或者服务，不管有多贵，人们也愿意支付。例如在美国，经济性出游成为了海外旅行中最近比较受关注的商品。在我的母校MIT（麻省理工学院）所募集的经济性出游计划，就是和在野生动物的研究领域中世界知名的麻省理工学院的教授一起去非洲旅行。平常根本见不到的著名教授和你同行，带你走进他平日研究的领域。晚餐的时候，能够直接地向教授详细询问当天看到的动物和植物，教授会给你一个详细的解释。这个旅行的价格竟然超过了100万日元，但报名刚一开始立刻就满员了。普通的非洲旅行大约30万日元就能成行，而竟然有那么多的人选择100万日元以上的商品，是因为知名教授同行这个事情具有70万日元以上的附加价值。

　　消费者对于金钱的态度，和过去相比有了很大的变化。如果某项商品或者服务让某个人觉得"这个有价值"，他就会立刻打开钱包购买。而如果他觉得是那些"到处都看得见的东西"，他就会把钱包捏得紧紧的。如果不能深刻理解这一点，无论是创建什么样的新商业模式，都不可能期待能够成功地获得"知性白领"层面的收入

　　不过，附加价值高的服务或者商品并不是只有天才才能创造出来的。甚至我们可以说，反而和学校里的天才是格格不入的。之所以这样说，是因为学校里的天才是能够死记硬背"答案"的天才，而附加价值高的服务或者商品是没有"答案"的。要在自己的脑海里尽情地发挥无边的想像力，并且假设客户是不是有什么需求没有得到满足，然后去实际证明自己的假设。

　　失败肯定是会有的。这就好像是突然让一个人在一张雪白的画布上作画那样，一开始不会有人能够完全按照自己的预想的那样把画画得很好。肯定会出现那种什么都不是，甚至都想扔进火炉里烧掉的东西。这个时候，有没有勇气把正在作的画扔进火炉里，重新开始作新的画，能不能把这个并不看作是失败而看作是成长，能不能对这个作业不厌其烦是很重要的。年轻人应该铭记在心的是，没有现成的画卷在等着你，即使临摹他人已经画好的画卷也赚不到钱。独创的梵高和临摹的梵高有几千倍的差别。因此，不要去模仿梵高的画，而是要描绘自己看到的东西，如果发现描绘得不正确的时候，就要把它扔进火炉里，再去描绘全新的东西。这个作业过程不反复多次，就不会取得很大的成功。

　　今天的日本并不是不景气

　　从亚洲金融危机开始，日本经济也进入了被称为是"平成恐慌"的时代。但是如果用世界的标准来看的话，现在的日本并不是什么不景气。

　　因为亚洲的经济已经很严峻了，所以能赚钱的日本企业也变得比以前少了。《日本经济日报》每天呈现出来的新闻，也都是阴天或雨天感觉。无论怎么找，都找不到让人感觉到明快的话题，大家都是一个劲地在说经济不景气、不好什么的。然而，在众多的企业当中赚钱的也应该不是少数。

　　特别是那些出口企业，因为日元贬值所以会有很多企业赚钱。例如，丰田汽车在出口汽车时，只要日元贬值一元就能从中赚到70亿日元。1美元=80日元的时候也能有利润，所以如果1美元=125日元的话，即使只是单纯计算，也能获得70亿日元×（125-70）=3150亿日元的追加利益。可是，如果说经济状况好的话，就会被要求"把赚的钱吐出来"，所以大家都保持沉默。在现在，如果自己宣言说经济状况好反而没有任何好处。而且政府对于赚钱的企业也比较有"蜂拥而来"的性格，那个时候就不单是征收法人税这么简单的事情了。

　　例如，企业想裁员的时候，劳动省（相当于社会保障部，译者注）就会劝说，与其让大家"临时回家待岗"，还不如申请"雇佣对策调整金"。建设省也会提出建议说，土地价格不能再下降了，所以即使有闲暇的土地也不能出售。如果企业因为解除了股票的相互持有关系，而想卖掉手中没有用处的股票的时候，大藏省也会过问一下理由。反正政府部门是很愿意指手划脚的。

　（待续）

作者: Robot 时间: 2009-6-19 01:25

知性力（连载11）
——变革时代上班族的核心竞争力

【作者】[日]大前研一　【译者】张宏　

光明网刊发时间：2009-02-26 08:00:32　

　　并不单是这样，如果企业筹建了控股公司并且对金融部门表示出兴趣的话，政府就会来问你是否接手不需要的银行。如果知道了"丰田"、"SONY"在资金上有余力的话，就会要求他们向"樱花银行"增资1000个亿。如果对财务评级是D~E级别的银行投入1000亿日元的话，"丰田"、"SONY"的投资者当然就不高兴了，而且"樱花银行"国外那些大股东肯定会说，如果有财务余力的话，那就应该分红。而且在向银行投入资金之后，如果用于弥补债务而有所减少的话，董事会的成员肯定会因为"违反忠实义务"而遭到起诉。这是国际常识。

　　虽然政府在这样到处乱撞，但普通消费者还是能够正确地把握潮流的。根据统计，在1997年，日本每个家庭的年间平均消费支出，和1996年相比，在所有的年龄层上都减少了大约60万日元。那么人们的工资收入是不是真的减少了那么多呢？也许有的人因为加班少了而影响了补贴收入，但几乎不会有人每个月的工资收入能减少5万日元。失业率在1996年、1997年的平均值是3.4%，虽然1998年有所上升，但即使如此也只有4.3%左右（1998年9月）。

　　简要地说，日本现在还不是不景气的状态。例如，因为经济危机，在政府发布了禁止海外旅行措施的韩国，就有300对新婚夫妇取消了去澳大利亚黄金海岸的新婚旅行。因为从韩国来的游客急剧减少的缘故，当地的韩国料理店和以韩国人为顾客的土产店接二连三地倒闭了。可是，理应是不景气的日本，并没有出现多少人们取消旅行的现象。我在1998年2月去了一次新西兰，虽然不是什么旅游的季节，但是所有的宾馆都住满了日本人。海外旅游本来就是最不急需的东西，和韩国人不同，日本的普通国民并没有什么减少。只要是自己想做的事情，还是愿意花钱的。

　　人们真正期待的商品总是有市场的

　　那么，日本人每个家庭一年削减的60万日元的消费支出，到底是节省在什么地方了呢？实际上是减少了在外餐饮的次数，或者是控制购买服装的支出，再或者是把以前开了5年就更换的汽车尝试开7年，更有可能是继续看那些虽然外观有点老旧但还是能看的电视。也就是说把家庭的赘肉消除掉了。汽车的更换期从5年变成了7年，如果是每年1/5更新的话，这就意味着每年所有车的20%要被淘汰。如果更新1/7的话，也就相当于14~15%左右。这就意味着将会降低30%（1-14/20）的需求。现在汽车的销售额比前年少了30%，就是因为这个原因。

　　这和欧美所经历的商业周期型、构造改革型的不景气完全不一样。在金融制度改革时代，英国和美国曾经遭遇的不景气绝对不是这种程度的。失业率是两位数，而且，新产品也全然没有销路。失业的人们啃着尖角面包，把自己的车都卖了。或者是人们用1000美元去买那种老得不能再老的旧车，即使开车上班也是和周围的邻居一起拼车，以节省汽油费。这种状况才是真正的不景气。

　　因此，现在在日本看到的现象还不是不景气，应该理解为是日本社会走向"正常化"的一个必然过程，是在趋向于成熟。之所以这样说，是因为能够看到人们真正期待的商品和还是畅销的。

　　水可以卖得比汽油还贵

　　例如，在几年前，红葡萄酒卖得很好。别说是在法国、英国和美国，就连在西班牙、澳大利亚、智利、阿根廷和保加利亚等世界上其他许多国家，也都能看到日本的进口商在疯狂地购买红葡萄酒，完全就是来不及生产的状态。之所以会形成红葡萄酒的消费高潮，就是因为听说葡萄酒里面含有大量的、对健康有利的多元酚类的成分。我本来就长年患有痛风，因此是不能喝酒的，但也有的医生说红葡萄酒反而对我的身体有好处。

　　然而，对于有健康志向的人而言，喝水是最健康的，根本就没有必要特意去喝红葡萄酒。而且红葡萄酒和其他的酒类相比酒精度算是相对较高的。在其他国家经济不景气的时候，啤酒卖得还是可以的。但没有听说过有什么国家在经济不景气的时候在全世界范围内疯狂地购买红葡萄酒。

　　记得有一次，我正好遇见了御法川法男，他是"红葡萄酒潮流"的发起者之一，就问他有没有从"葡萄酒协会"那里得到什么表彰。他告诉我说，"从红葡萄酒协会那里根本就没有什么联络"。可是，就像电视连续剧创造出来的流行一样，这个红葡萄酒的消费潮流也是电视节目制造出来的。因此这个潮流有可能是一时性的，也有可能长期持续下去。重要的是，别的国家用了几百年才形成的传统，在日本只花了不到一年的时间就到达了相同的程度。而且一般来讲，日本经济不景气的时候，人们往往选择喝烧酒吃鸡串的，因此现在无论怎么看，日本也根本不是经济不景气的时代。

　　还有矿泉水的例子。市场份额第一的"三得利"，把自己工厂的生产能力提高了2倍后，才勉强能够维持"南阿尔匹斯的天然水"的销售火爆的状况。如果是真正的经济不景气，喝自来水不是更好吗？在这个喝自来水本身就很安全的国家，比汽油贵4倍的矿泉水却很畅销，所以还不是真的不景气。

　　海外的团体旅行、红葡萄酒、矿泉水等等这些全都是在经济不景气时应该率先砍掉的消费项目，特别是手机。虽然说是很便利，但是在日本到处都有很便宜的公用电话，如果真的没有钱的话，使用公用电话就可以了。可是，在日本每个月花3万~4万日元手机费的大有人在。也就是日本，才有这么多的高中生在使用手机。而且，"NTTDOCOMO"股票上场的时候竟然达到了470万日元的价位，因此"NTT"一下子就到手了8兆日元以上的"价值"。

　　为什么高价还可以畅销？

　　在以主妇为对象进行的问卷调查中，得到的答案是，日本在这20年间，每个家庭的余裕一直保持在5000日元，没有过什么变化。可是，只有5000日元余裕程度的家庭，能买得起每个月光基本费用就要3600日元，或者4900日元的"DOCOMO"手机吗？显然是买不起的。

　　现在的日本并不是真正的不景气的另一个证据就是，比起那些便宜的商品，价格贵的商品反而畅销。在台式计算机领域，日立的"液晶FLORA"超级TFT的型号虽然定价60万日元，但依然卖得很火爆。虽然我也用过，并且觉得很是好用，但是其他公司出产的"液晶FLORA"，如果使用了HASTN的型号，只要20万日元。如果钱包里没有钱，是没有能力花3倍的价钱买"液晶FLORA"高规格的型号的。即使是携带用的笔记本电脑，比较畅销的"SONY"的"VAIO"也绝对不便宜。

　　空气清新机也是价格贵的型号卖得比较好。说是能够解决花粉过敏症的问题才卖得好，但那基本上是只是安慰人而已。只要打开窗户换空气，或者晒被子的话，花粉就肯定会进到屋子里来。而且如果外出，那简直就是花粉的天下了。但即使是这样，大家还是买空气清新机，而且买便宜货的人还很少。畅销的是那些介绍上说性能比较好，但价格昂贵的空气清新机。

　　在手机领域，卖得最好的也是费用最贵的"DOCOMO"。如果问为什么的话，人们会说是因为那些比"DOCOMO"基本费和通话费都便宜的竞争对手，在通话地域上不及"DOCOMO"。也就是说人们不再是因为单纯的便宜而购买了。"PRADA"、"GUCCI"、"LOUIS VUITTON"等奢侈品牌的商品依然卖得很好。另一方面，曾经是便宜代名词的超市的销售额却在持续下降，可以看出消费者的取向发生了变化。

　　我觉得，这种现象的发生，是因为进入成熟社会后的日本人开始自我觉醒了，人们的价值观发生了变化。汽车更新期的延长，也可以理解成是因为这个原因。大部分人觉得，汽车在第7个年头依然还能开，而且外形也不是那么令人难堪，就可以不换车。

　　华丽的广告宣传不一定有效果

　　我现在开的车是"三菱汽车"的一个很老旧的车型。我原本打算要换一辆新的，于是就和妻子商量。但是我妻子说，她喜欢这辆车，别的车都比不上这辆车，没有必要买新的车，所以一直没有点头。的确在性能上面没有什么不满意的地方，也没有出故障，外形设计在我们的眼里也不是很陈旧的感觉。仔细想一想，既然车还很好用，不换新车才是正常的事情，5年就换新车反而是异常的事情。

　　这些年来，日本人被广告宣传给煽动起来了，只要是新的就觉得是好的，于是一个劲地追求那些新产品。可是，到了自我觉醒的今天，那种不管是什么都要买新的物质欲望已经大大地减退了。取而代之的是，出于对自己老年生活的担心而尽可能地把钱储蓄起来。不过，只要是想要的、是真正喜欢的话，不管多贵还是会买的。也就是说日本人的价值观正在朝这个方向进行本质上的转换。

　　伴随着社会的成熟，需求构造本身发生了变化，消费者开始根据自己的价值观来判断商品或服务是否有价值，只要觉得值得，价格多高也会去购买。相反，无论企业大肆吹嘘还是疯狂宣传，不是心动的东西，消费者就是不会买。

　　因此，虽然有很多商品在进行着华丽的广告宣传活动，但其实消费者根本就不感兴趣。例如DVD（Digital Video Disk），虽然企业把它看作是承担着数字时代企业发展的新商品，拼命地做着宣传活动，但是人们并没有感觉到有什么魅力，因此买的人很少。

　　数字卫星电视也是这样。"SKY PERFECT TV!"和"DIRECT TV"等都出现了，但里面大都是内容相似而无趣的频道。有100个、200个频道反而是一件令人困扰的事情。一般的电视观众也许觉得有5个自己真正想看的节目就可以了。听说到了2000年会增加到400个频道，估计人们并没有很期待吧。因此，即使是那个率先进入日本市场的"SKY PERFECT TV!"现在也才有70万个签约用户，而BS（日本的NHK早期开展的模拟信号的卫星电视--译者注）则已经普及到了1300万个家庭了。

　　在我看来，如果企业只是想当然地开发新产品，卖不出去就会认为是经济不景气造成的。可是，就像前述的那样，现在绝对不是什么不景气的时代，像过去那样只是在广播电视上喊出"全国的消费者们，我们提供优质商品"就能大卖的销售方法已经过时了。也就是说，今后不是在大众化的广播电视上做宣传，而是要像对象群体进行"小众传播"，或者是针对特定对象的"定点传播"，必须明确自己的消费对象才能进行广告宣传活动。

　　销售火爆的商品有故事性

　　另外，更为重要的是在广告宣传的背景中要有"故事性"。红葡萄酒之所以能卖得好，是因为我们能够从世界各地的红葡萄酒当中，找出自己喜欢的红葡萄酒，并在其中有所发现、　产生共鸣。我比较喜欢澳大利亚的奔富酒园出产的"CABERNET SAUVIGNON BIN407"这种红葡萄酒（实际上更喜欢 Grand Armitage，但是因为这5年价格涨了7倍，所以买不起了）"BIN407"也就3000日元左右，价钱适中，而且很好喝。我喜欢的日本酒是用三重县五十铃川的水源酿造的"宫之雪"。而饮料则肯定是"CRYSTAL GEYSER"的水。我在把这个拿给朋友的时候，能讲出"故事"来。而因为有故事性，大家就会很高兴地说很好喝，我也会因此而兴奋。这种自己发掘出来的，能够满足人们心意的故事性是必不可缺的。

　　这也就意味着，如果想生产出畅销商品的话，就必须要创造出能够与成熟社会的人们的价值观相吻合的、带有故事性的商品。但是，如何去发现这些新产品呢？

　　至今为止，企业内负责产品开发的人们都是在研究所或是设计室里面思考新产品。由于日本人的购买习惯已经发生了很大的变化，而这些开发人员如果还把自己关在那种地方的话，就肯定不会明白消费者消费意向的变化。要是想知道人们在什么时候愿意松开钱包买东西，就应该走上大街进行实地观察，而且必须要把自己的大脑清空，认真研究消费行为的趋势。

　　只有抓住了已经自我觉醒的消费者的心，并能引发长时间的消费热潮，才是商品开发和创业的机会。

　　在这样状态的中生活的年轻人，应该如何创业呢？

　　理论上有很多方法。有这样的一个例子，三四个上班族的好朋友，大家凑钱买一个游艇轮流玩。那么创业，能不能参考这个例子呢？

　　假设有四个志向相同的朋友，大家想到了什么新的商业模式，并且同意一起做事业。于是，可以让其中的一个人辞去公司的工作，让他全职去做这个事业。剩下的三个人则利用周末和节假日去帮助他，同时也在工资收入上面资助那个辞职的人。也就是说这三个人各自拿出自己的三分之一的收入，来支撑那个专职的人。没有从公司辞职的三个人虽然收入减少为三分之二，但应该还是可以忍受的。如果尝试的这种商业模式没有取得成功，那么下次就换另外一个人辞去公司的职务，重新开创新的事业领域。像这样反复去做的话，就能够尝试四种不同的商业模式。实际上没有什么可以担心的，如今的日本，即使失了业也绝对不会没有饭吃。失业保险可以保证失业者以最低一天9200日元的标准领一年。如果是夫妇两个人，一天就是18400日元。领着这么多的失业保险是不可能没有饭吃的。好不容易我们生活在了一个有这种即使失业也能够生活的社会福利的国家，根本用不着担心风险，应该从头再来去创业。

　　可是，像这样，为了创建新的事业而辞去工作，让自己突然间独立，然后才开始考虑今后如何做，是我们不愿意看到的。因为这样的人还没有为明天如何生活做好准备，这种做法过于极端，甚至可以说是拙劣而无谋的。从常识上讲，至少也要事先进行储蓄，保证自己即使一年没有收入也能生活下去。

　　还有一个方法，就是去小公司，尝试去投靠那些个人经营的社长。当你从大公司跳槽到小公司，会像是被放大镜放大了一样，个人的存在感会突然变得很明显。在这种环境下，认真地向个人经营的社长学习做事业的方法，为将来的独立做准备。如果有可能，更可以劝说这个社长给你的事业出资。也许这个模式比较容易成功。

　　跳槽是件好事情

　　我觉得上班族跳槽一两次比较好。通过跳槽能明白公司是怎么一回事，而且也会建立很多的人脉关系。那些在大公司工作的人常常会说"幸好有个好上司……"，这其实是我最讨厌的一句话。如果没有遇到好上司，说这种话的人不就等于没有未来了吗。而遇到好上司的可能性又是非常低的。

　　平常人们嘴里说的好上司不外乎以下的原因，也许是性格不错，也许是能让下属做自己喜欢的事情。可是，如果那个人真的是好上司的话，就不可能还会呆在那个地方。对于想成长为"知性白领"、探索21世纪的事业领域的人而言，还停留在这个地方的上司就不能说是好上司。对于自己来说，真正的好上司到底是什么样的人，希望那些想成为"知性白领"的年轻上班族们好好思考一下。

　（连载完）

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